股权激励，表面上看是技术问题，方案问题，而其本质上是一次基于公司战略的深度对话与沟通。和君咨询认为，股权激励的本质和目标，是建立起一套长效的人才激励机制，推动企业持续成长。
一、股权激励的主要作用
1、股权激励与业绩提升、市值增长
在业绩提升方面，统计数据表明，实施股权激励的上市公司与A股上市公司相比，业绩增长年平均高出30%以上。而我们过往的项目实操也表明：通常在什么都不变的情况下，仅股权激励一项举措，企业业绩在原业绩的基础上至少提升20%以上。
在市值增长方面，统计数据表明，实施股权激励的上市公司与沪深300相比，其股价表现显著好于市场整体水平，前者的市值增长是后者的1倍以上。通常一个设计规范、考核科学的股权激励方案一旦公告，公司的股票应声大涨已成为资本市场屡见不鲜的事情。同样，对于未上市的公司来说，一套规范的股权激励会使企业在引进战略投资者时获得额外10%-15%的估值溢价。
股权激励之所以在公司业绩提升、市值增长（估值溢价）方面作用明显，其中的道理很简单，股权激励给公众释放出一种信号：股东和管理层已达成长期战友关系；企业的公司治理规范；未来三到五年的经营目标是有信心实现的；公司进入战略实施状态和组织管理状态。
2、股权激励与人才争夺
和君咨询有个观点：“一流人才愿意进入的行业或企业，它迟早是一流的行业或企业，如果你所在的行业或企业进来的是二流或三流的人，那你这个行业或企业将迟早被边缘化。”决定一流人才是否愿意进入一个行业或企业的因素有很多，但激励一定是其中一个不可忽视的关键要素。而股权激励作为激励体系中不可或缺的一部分，对整体激励水平的提升效果明显。以信息服务行业上市公司为例，做过股权激励的上市公司其总体薪酬水平是没有做过股权激励的上市公司其薪酬水平的2-7倍。单从激励这个维度讲，很显然，人才一定会向做过股权激励的公司集聚。因此，我们可以看到，股权激励已成为企业作为吸引人才、稳定队伍的常用手段。
对于股权激励，王亚伟这样说道：“我在工作中接触到了很多企业的领导，他们对股权激励有强烈的诉求，并不是因为他们个人需要拿多少股权，而是因为他们需要股权激励这种手段来留住和吸引他们所青睐的优秀人才。因为对于企业的领导来讲，要维持一个优秀的团队的稳定性实在太重要了，但是又太不容易了。俗话说“巧妇难为无米之炊”，如果人都走了，老总就成了唱独角戏了。我理解公司老总重视股权激励实际上是想获得一个有效的、而且是长效的留住人才的手段，根本目的还是要把企业做好，为了企业的长远发展。”
3、股权激励与核心能力构筑
过往30年，我们可以看到，中国企业的成长更多是基于个人能力的机会捕捉，靠的是老板的个人能力、眼光、胆识、关系。但走向未来，中国企业的成长一定是基于企业内部能力构筑的，未来企业的较量一定是核心能力的较量。那如何构筑我们企业的核心能力，比如说创新与研发能力？我们观察到，苹果、腾讯这些企业具备的持续创新能力，背后其实是一套长效、开放、循环的激励机制安排。对于中小成长型企业来讲，需要思考的是：如何借助股权激励这套长效、开放、循环的机制，构建起我们企业的核心能力？比如研发能力、生产能力、营销能力、系统协同能力等。
二、股权激励存在的主要问题
股权激励存在的问题，归结起来主要有4个：1、事业认同问题；2、预期沟通问题；3、激励水平问题；4、业绩考核问题。
1、事业认同问题
典型案例：创业板高管离职潮。根据证券交易所创业板公告显示，截至2011年12月20日，共有156份离职公告出台，而2010年全年，辞职公告还不到50份。在创业板面市的两年时间里，大多数创业板上市公司都经历了高管离职。许多公司由于高管人员离职过多，为了保证公司的正常经营，不得不紧急让在任高管身兼数职。无疑，创业板高管的大面积离职，对企业、对股东、对核心管理团队、对员工都是一种伤害。因为对企业经营来讲，上市只是企业发展进程中的一个阶段性目标，核心团队的稳定才是企业的命脉与基石。
我们现在观察到很不好的一个现象：股权激励被作为一套造富（套现）工具，企业上市了，大家就想着如何尽快套现走人，企业没上市，大家就想着跳槽到有上市可能的公司去，股东与股东之间、股东与高管之间，仅靠利益维系，因而企业在上市前、上市中、上市后的高管离职现象屡见不鲜，企业始终处于动荡之中。究其原因，我们认为，股东与股东之间、股东与核心团队之间，还是利益共同体，没有达成事业认同、理念一致，这样的股权安排显然无法走向长远。
2、预期沟通问题
典型案例：在上市前夕，公司老板出于稳定与激励高管团队的良好初衷，决定对核心管理层进行上市前的股权激励。公司人力资源部在老板的授意下设计了一套股权激励方案：上市前拿出1%的股权，上市后再行推出。这1%的股权，意味着核心骨干的人均股权收益在300万左右，只相当于一个高管一年半的年薪。方案一公布，激励对象纷纷表示不满，公司9个核心高管中4个离职，由于上市前夕高管发生重大变动，导致企业上市搁浅。
这样的结果，对一个拟上市企业来说难免有些遗憾与惋惜。但这样的企业、这样的结果又何其多？我们见过太多的企业老总郁闷：“没做股权激励还好，做了股权激励反而把人给做跑了。”究其原因，我们认为，关键在于预期沟通：在没有完成股东与高管双方预期充分、有效的沟通的情况下，任何方案都是“不可说，不可说，一说便是错！”而在股权问题上，股东与高管又往往很难展开充分、有效的沟通：你说多少合适？什么依据？如何保证分配的公平性？如何保障大家说的都是心里话？……因此，企业需要专业的咨询机构站在公司价值最大化的立场（既不站股东的立场、也不站高管的立场）来协助股东与高管完成这轮沟通。
3、激励水平问题
典型案例：某高科技企业，股东希望通过股权激励来激发员工的工作热情，实现公司、员工的双赢，由公司人力资源部设计了一套股权激励方案：全员持股、分红激励、个人出资。由于方案在激励范围几乎到全员、分红激励的情况下，激励水平很难具备行业和区域的竞争力，激励效果有限（更像是一个福利计划），最终导致员工不愿参与，方案不了了之。
股权激励的关键除了沟通激励对象的意愿和预期外，还在于方案是否具有足够的激励水平，特别是对核心高端人才。激励水平定在120分位，来的就是120分位的人，定在60分位，来的就是60分位的人。在这一点上，和君通常建议企业对标高分位，因为未来企业在用人上一定是用人才“质”的概念，而不是“量”的概念。另外，需要强调的是，企业在未考虑清楚之前，通常不建议进行全员持股和分红激励。
4、业绩考核问题
典型案例：在业绩考核问题上，很多上市前企业的股权激励通常是没有业绩考核，上市后企业的股权激励通常是业绩考核定得较随意（要么低了、要么高了），激励对象在股权激励问题上没有业绩的概念，认为是理所当然，股权激励做成了一个福利计划。
股权激励作为一套长效的人才激励机制，是激励与约束的结合，业绩是根本。通常的激励逻辑是：业绩考核→公司业绩增长→高激励水平下的公司/股东现金及股权投入→激励对象个人收益实现。所谓股权激励为企业的战略目标实现服务，就是反映在业绩考核上。在业绩考核指标设计上，通常要结合行业特点以及企业所处发展阶段，为企业设计基于产业竞争和战略实现的业绩考核指标体系（包括公司层面、个人层面）。
从以上4个问题可以看出，股权激励，表面上看是技术问题，方案问题，而其本质上是一次基于公司战略的深度对话与沟通。和君咨询认为，股权激励的本质和目标，是建立起一套长效的人才激励机制，在让核心管理团队在合理分享企业发展成果的同时，完成股东与股东之间、股东与高管团队之间、以及高管团队内部关于公司未来事业发展的深度思考及沟通，进而通过“心理契约”的达成以及“长效激励机制”的保障，实现企业从“利益共同体”向“事业共同体”乃至“命运共同体”的成功过渡！
三、做好股权激励的关键所在
我们认为，做好一个企业股权激励的关键，要在价值理念、程序保障、专业理解三个方面展开工作：
1、价值理念
首先要牵引股东和管理团队树立一系列正确的价值理念：（我们操作的案例反复验证了端正价值理念的重要性，怎么强调都不为过）
1）端正“股东”的概念，在没有完成从一次创业到二次创业，实现产业扎根和管理范式之前，所有股东都是投入的概念，而不是享受的概念；
2）股权激励是一套长效、开放、循环的激励机制，不是短期福利计划，更不是一把套现、造富的手段和工具；
3）股权激励是一次在核心高管内部展开关于事业发展终极沟通的最佳机会，把核心团队从利益共同体牵引向事业共同体，去思考我们的财富意味、事业意味、人生意味。
……
2、程序保障
通过一系列方法工具、工作程序来保障股权激励的实施效果：
1）激励范围及激励对象确定；
2）行业激励水平的外部比对；
3）企业激励结构的内部评估；
4）股权激励实施基础分析；
5）理念宣贯；
6）岗位价值评估；
7）业绩考核指标设计；
8）股权激励方案设计；
9）财务及激励效果测算；
10）实施辅导。
3、专业理解
股权激励的设计和实施涉及多个专业领域：公司治理、公司战略、资本运作、上市筹划、人力资源以及相关政策法规等。同时，股权激励机制的建立还必须要求对企业所在行业的发展规律、竞争要害、以及企业经营规律有深刻理解。
正因为此，和君咨询做股权激励项目通常会配备公司治理专家、战略专家、上市辅导专家、产业研究专家、股权激励专家等多领域专家组合，也只要这样，我们认为才能做好一个股权激励项目。
总之，我们认为，一个好的股权激励，必须建立在理念端正、程序严谨和专业保障的基础之上，只有这样，股权激励才能切实起到激励效果，为企业的成长壮大奠定扎实的核心人才队伍基础。
