一切都在逐步恢复中，业务、团队、合作、节奏等都在归位。
“从早上9点到晚上8点，除了中午20分钟时间吃饭，其他时间都在开会、见人。”开年后的孙政格外忙，步履不停地穿梭在“十方匯”四合院内的酒吧、院子和茶室之间，安顿着来访院子的客人、朋友，以及院子里的一切人和物，“因为接下来一周要出差，春节后又是刚开工，前压后提，这周就显得尤其忙。而且今天是周一，明天又排满了，所以今天周一的各公司例会再忙也得开完。”
孙政是北京十塑控股(集团)公司的创始人、董事长。目前，十塑旗下业态涵盖了文旅、餐饮、物管以及商业更新四大板块。北京多家知名咖啡厅以及餐厅都是十塑旗下产品，比如尼岔土家菜、隐海咖啡等，“十方匯”这个四合院也是十塑旗下的业态之一。
餐饮、文旅、商管物管这几个业态都是十塑主要的业务板块，而这些板块恰好直接受线下客流的影响，疫情下孙政的日子并不好过：疫情最难的时候，甚至抵押房子；也曾经历个别业务线崩塌，团队信心和凝聚力逐步“挥发”，员工不得已离开。
文旅行业是疫情期间受影响的重灾区。根据文旅部的数据，2021年末，纳入统计范围的全国各类文旅从业人员484.41万人，比2019年末减少31.7万人。直至疫情防控放开后，文旅行业才逐步缓和。今年春节假期，全国国内旅游出游3.08亿人次，同比增长23.1%，达到了疫情前的春节假期88.6%的人流量。
“事实证明，我赌对了！”说这句话的时候，孙政略微抬头，拍了下腿，语气坚定，眼里是光。疫情期间，在一片迷茫中，孙政让自己也让员工看到了光。
遇到问题，小方向和方法不对就调整；员工没有信心，就一次次和员工沟通聊天；开辟市场缺乏案例，就不断去一线市场研究，找到缺口和市场，去突破——判断大方向没有问题后，这个直面疫情冲击的企业，坚定方向，加速了原来的计划，度过了这个大坎儿。
01
晴天就开始修屋顶
孙政这三年并不好过。
2021年中，孙政公司现金流断裂，最严重时候发不出工资。“工资发不出来，很恐怖的。”孙政告诉《中国企业家》，实体行业本来就是个重现金流的生意。客流不够后，随之而来的问题就是现金流的问题，而后合作、工资、信心、员工流动就会带起连锁反应，过去几年一砖一瓦构筑起的堡垒，开始松动和崩塌。
为了解决公司燃眉之急，孙政选择抵押自己的房子，“起码是把公司盘活了，一旦公司转不活，那就废了。”孙政说。
来源：受访者
孙政不得不这么干。十塑做的是中小型资产管理，公司旗下资产，如四合院、非标住宿、餐厅等都是租的，“房租该交还要交，员工至少保底工资也得发。创业不是什么事情都可以自己选择的，有时候没得选。”说到这里，孙政略微停顿，像是在回忆过往，又补充道，“这是很现实的事情。”这句话，像是和我们说，也像是和自己说。
十塑的业务重实体运营，需要不同的人来做事，而当时对孙政来说，相当于“缺钱的同时，又没人了。好不容易培养起来的团队架构，一下子废了，本来可能培养半年就出苗了”。
好在，在外部环境出现问题前，孙政着手公司转型升级，“如果疫情发生后，再开始转型升级这件事，就迟了。”
晴天就开始修屋顶，提前想清楚目前公司的风险和问题并开始着手改变，这是孙政能“熬过”的重要原因。孙政习惯于做每一个事情时，就想这个事情下一步怎么可以做得更好，它的核心竞争力怎么可以往上再提一提，或者是产品模型、财务模型怎么可以做得更好一些。
他认为，一个公司需要有好几把刷子，“你不能只是一个独脚的板凳，最起码要有三个腿，这样你一个腿断了，至少也不会做得那么辛苦。”这样才能让公司更兼容、稳定，抗风险性更强，做一个20年可以持续增长的企业。
外部环境的变化，印证了他的判断，于是加快了他企业升级的速度。
“有没有疫情，升级这件事我都会做，事实证明我也做对了。”孙政说。而如今，十塑也从此前较单一的民宿、咖啡等业态，升级成现在的“四条腿”走路的中小资产赋能运营管理服务。
这些决策都是基于孙政对于公司及行业未来的判断。孙政看准了未来存量资产的开发、运营管理和产业提升。他认为，“现在中国的城镇化已经实现了60%了，一旦出现了60%的拐点，就会出现资产过剩。新增量资产少，国内5万平方以内的项目有几千几万个。”这就是十塑未来十年二十年要做的事，也是十塑资产管理团队未来最重要的资产组合包，只解决中小型资产管理。
02
“不聪明”的船长也要带船员看到希望
孙政不是一个“完美”创业者：没有背景、资本，而是从0起步一路摸爬滚打过来的，靠着“野路子”走到今天。
老家在安徽合肥，靠着自己的努力考上了西安交大电气工程学院研究生，也曾进入当地央企，是父母和亲朋眼中的骄傲，但他一直对自己有些克制的认知——2018年采访孙政时，他经常说的一句话是“我是个普通的人”，而现在多次提到“聪明人太多”。
“不聪明”的人，解决问题资本不多，足够的努力和足够的真诚。
活了30岁，孙政都没有哭过。但是过去这三年，孙政哭了不只一两次，“有时回到家特别难受，特别累。”不过即使自己蒙着被子哭一场，但第二天醒来，孙政还是要把最饱满、最自信的一面展现给员工、政企领导、合作伙伴。
团队都看不到希望时，作为“船长”，孙政必须看到希望，并带给大家希望——这是职责，没得选。“如果一个掌舵人都没有韧性，没有自信，那所有人都会土崩瓦解，而且是一天之内。”孙政告诉《中国企业家》。
来源：视觉中国
那段时间，和团队沟通是孙政的重要工作，“每天都和大家谈信心，即使自己的信心也需要自己维持，但也要把你自己仅存的或者是编出来的信心，告诉大家。不管有没有，反正你得说出来。有的人能留下来，有的人留不下来。”孙政说道。
曾经一起打天下的兄弟离开公司，成为那段艰难时间里最痛苦的事——很多事做起来很难，却不一定会给人带来痛苦的感受。
孙政爱聊未来、爱谈规划，对于这些痛苦有时有些本能的抗拒，话到嘴边又会咽下去，又或者简单讲一下，但说到兄弟的离开时，他的神情和往常的沉稳不同，停顿很久后缓缓说道：“当时有一段时间，真是扛不住了。我不希望他们在我这不拿工资继续干，我希望他们在外面能有更好的平台和机会去磨练。出去，是为了未来更好的相聚。”
创业者不是悲观者，也不是乐观者，他们是一个个问题的解决者，一次次方向的把控者。在采访中，孙政多次谈到了“势”。他很确认一点，在国家经济内循环和产业资产运营管理过程中，十塑所做的中小型资产管理这个事情的价值所在。
这是孙政做事的逻辑，“只要把方向瞄准好了，一直往下做，一定是可以探索出来一套我们在大势中的价值，公司必然也会发展得很好。”
他也清醒地知道，自己能做什么，不能做什么。“在大势的基础上，做好自己的耕耘，分好你那一杯羹就行了。大家都搞互联网，搞金融，我可以去学习交流，但是保持介入的深度，这个事情，聪明人太多了。不是我赚的钱，没必要去掺和。”孙政告诉《中国企业家》。
03
享受“变态”，“理解”趋势
当谈及未来三年的关键词时，“理解”是孙政给出的唯一关键词。而支撑理解的背后，他认为是他的经历，他曾经做对或者做错决策，是他面对问题时的一个个选择。
小学时，孙政的父母都在外务工，上下学没人接送，孙政每天要自己走三四十分钟上学。上了初中，孙也时常帮家里摆摊儿卖菜、卖水果。初二那年，有一次孙政陪着妈妈卖菜，一个老奶奶过来买了一半的大冬瓜，而重量至少十几斤。老奶奶说拎不动，孙政就被妈妈派去给老奶奶送冬瓜。
夏天，很热，一路抱着十几斤冬瓜的孙政，走了二十多分钟才到了目的地。在老奶奶家门口看到的场景，让孙政记忆犹新，“他家的小孙子，在客厅里看着电视、吹着空调，吃着香蕉、西瓜，老奶奶让他打个招呼，他也没理，很不屑地看着我。”当时孙政就下定决心，接下来不管做什么事情自己都要做到最好，否则就不做。
这个场景成了后来所有努力的原点，也成了孙政一直做好每一件事的惯性。
上了大学，孙政就开始边读书边创业。包括考研期间，孙政还一直在售卖大学教材、创业，每年能赚20万元。大学期间的吃喝玩乐、学费，以及爸妈旅游的花销，都是孙政赚的钱。
而即便创业，也并没影响到孙政以安徽大学电气学院全系第一名的成绩，考上西安交大的研究生。甚至后来也有很多学弟会问孙政，“你考上这么牛的学校排名第一个的专业第一，你是不是走后门了？”
孙政的秘诀是，不比谁更聪明努力，而比谁更智慧拼命。这种智慧拼命在现在的孙政看来，是“变态”——他指的“变态”不是心理变态，而是对自己智力和体力极限的严苛。
考研时，学校自习室11点关门，宿舍12点关灯，孙政就买了个行军床，和一个充电可以用4～8小时的台灯。每天晚上12点室友们睡了，他就在宿舍阳台上，把窗帘一拉，继续再多学两个小时。“考研至少10个月，每天比别人多两个小时，同等执行情况下，我当然能考上。”孙政告诉《中国企业家》。
这种“变态”延续到了后来的创业中，而他也持续享受这种“变态”。
在孙政看来，成功的创业者都是“变态”的，“如果你自己都给自己找台阶下，你的员工会比你找台阶速度快10倍，公司根本做不起来。”
孙政所提及的对未来的“理解”，都根植于过去和现在的自己。“你只有理解了之前三年的事情和接下来可能会发生的事情，不管好的坏的，都要理解这些事情，疫情后的一切都会变化，很多事情的秩序都会有调整，新时代新语境下的不理解出现在方方面面，只有理解，才能融入其中，才能够适者生存，才能做自己想做的事情。如果不理解，再有一腔热血，再有能力也没有意义。”
04
升级的不仅是企业
这次采访再见孙政，样貌变化不大，只不过看起来更成熟了。2018年时，穿着一身休闲西装，配了皮鞋，握手、招呼都很标准，似乎是提前准备的，成熟是他这个90后想要向外界传递的——在他们这个行业，玩家都是“老炮”，年轻是优势，有各种激活行业的办法，同时也是问题。
让比自己年长的人和他合作，让资深的大佬信任他，真正的成熟是必然的。
而这次困难，激活了他的好胜心，和自己赌一把外，又让他看到了自己曾经的缺陷。“开始更多考虑别人，考虑员工、考虑合作伙伴、考虑项目合作方。而不仅仅是自己赚不赚钱，开不开心。”孙政告诉《中国企业家》。
一场场散伙饭，一次次和员工沟通后的离别，让他意识到，“你孙政要是真这么牛，能解决（员工离开）这些问题吗？你要考虑大家，你要考虑他们的老婆孩子，你不能只考虑自己的老婆孩子。”
“钱没有了，可以再赚；人没有了，你就找不到这帮人了。因为大家的生活成本，老婆孩子等生活成本都越来越高。”孙政说道。
和刚创业时不同，那时刚创业，大家都光着脚，团队很好维护。孙政觉得，那个阶段只要够聪明、够努力、够坚持，一个人就能做好。“因为公司小，也不用考虑团队、考虑背叛、考虑这个月公司账户上的钱够不够。”
而当公司做大，就会面临一系列的核心团队管理问题。比如钱怎么花，人怎么配，包括人心怎么聚拢，“这时候考验的就是你的格局魅力和管理能力，你要找到自己的管理之道。”孙政告诉《中国企业家》，有一帮能够和你打江山的合伙人、兄弟，培养他们的稳定和对你的持续信任，这是最重要也是最难的。
随着公司进入新的创业阶段，孙政作为掌舵人需要具备的能力也增多了。团队之外，人脉圈层、用人，以及资本方面，对于孙政来说都是新挑战：交往的人变了，可能以前是各种小老板，现在是上市公司董事长，如何对等地和更高水平的人对话；面对不同年龄层、不同能力的团队成员，如何把握管理的尺度；以及公司如果要做大，如何找到资本。
孙政必然越来越忙。
孙政告诉《中国企业家》，有一次差不多20天和小孩没见过面。“虽然都住在一个院子里，但是孩子早上起来时，我还没醒。深夜回家后，她已经睡了，周末也是这样，完美的时间差。”孙政笑着说。短时间无法解决，但未来会去平衡。“公司还处于创业过程中，又是一个重实体运营的行业，且集团的人才梯队也在不断建立和优化，需要花很多时间在公司上，因为很多人需要我负责和共赢。”
孙政认为现在这个阶段最有冲劲儿，那时候做事就是在沉淀积累，“现在成就感会强很多。”
