企业要长期持续经营，往往不得不去寻求发展壮大，一般来说，企业发展的轨迹和逻辑会沿着以下四条路径进行：
1、在所从事业务结构上：从单产业单产品，到单产业多产品，再到相关多产业多产品，最后到非相关多产业多产品；
2、在经营涉及的地理范围上：从本地性企业，到区域性企业，到全国性企业，再到跨国性企业，最后到全球化企业；
3、在组织上：从混沌状态，到职能制，到事业部制，再到矩阵制，最后到总分公司和母子公司体制；
4、在资本结构上：从个体业主制，到合伙制，再到股份制，最后到公众公司。
以上四条路径是企业发展的一般性逻辑规律，具体企业的实际过程可能会略有不同，但正常来说，如果一直沿着这个轨迹和逻辑发展，最终就会形成超大型的公司帝国，其模式就是：多元业务＋全球化＋母子公司体制＋公众公司。以此为标准，观察目前的中国企业，会发现已经有一批企业与这个最终模式相近了，如华为、联想、安邦保险、复星集团、海尔，以及一系列中字头企业等，这点是值得我们骄傲的，但长期以来，中国企业在参与外部国际竞争过程中，仍然在公司治理、战略管理、人力资源管理等方面存在着一定的不足，之前我们的企业更多地是将学习的目光聚焦在欧美和日本这些发达国家的优秀企业上，而近年来印度企业的发展，特别是印度企业的国际化经营表现的也较为突出，值得我们予以关注和学习。
为使对中印企业国际化管理情况对比分析的更为具体，需要先确定分析的维度，目前联合国贸易及发展委员会(UNCTAD) 是采用企业国际化指数( Trans － nationality Index)来衡量企业的国际化水平， 主要内容包括企业海外资产规模、海外销售规模和海外员工规模三个维度；中国与全球化智库（CCG）在2014年、2015年联合商务部及中国社会科学院专家连续两年发布了中国企业全球化50强，判定标准包括：国际化战略、国际化人才、国际化市场、社会责任和国际化绩效；另外，《中国企业家杂志》对企业国际化水平判断标准则是由三方面组成：国际化导向、国际化运营、国际化绩效。借鉴以上标准，本文主张从公司治理、战略管理国际化、海外并购、人力资源管理四方面来进行分析印度企业在国际市场上的管理模式有哪些可供借鉴的。
一、公司治理国际化
规范的公司治理模式（包括治理架构、治理制度与流程、治理机制、治理文化等）一方面有利于企业内部的稳定，真正实现“上头不乱”的管理局面，不断优化内部控制，寻求效率和风险规避间的平衡，从而保证公司的持续发展，另一方面，还有利于吸引资本和外部投资者关注，增强投资者信心，积累更多企业资源，当然，也有利于在进入国际竞争或是进行海外并购中，更容易获得被收购对象的认可和其所属国主管部门的审批。
在2013年，印度国会审议通过了印度新经济法，相较我国公司法而言，其在公司治理方面的部分规定是要领先于我们的：
1、以法律形式明确规定独立董事的任职资格和职责等内容，并规定公司要有一个独立董事考察团计划，使独立董事能够快速熟悉公司所处行业、公司经营情况及业务模式，让独立董事在一定时期内快速公司，了解其自身的角色、权利、责任等。而我国仅是通过证监会的发布的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》来予以明确的，相比而言缺少法律约束力；
2、以法律形式明确规定上市公司董事会要下设有利益相关者委员会，这有利于发挥企业内外部利益相关者在企业经营管理中的支撑和监督作用，而我国公司法及其他法规没有该项规定；
3、规定执行董事中的三分之二在任期满之后，不能再继续担任，同时规定三分之一的执行董事（任期较长的）在年度股东大会时要离任，这有利于对执行董事可能滥用职权行为的约束，我国公司法及其他法规没有该项规定；
4、明确规定对有违规行为会计师的处罚，依法惩处金额不少于10万卢比，最高可25万卢比，而我国公司法及其他法规没有明确规定对违规会计师事务所和注册会计师的处罚条款，并且一般情况下证监会开出的处罚单也仅局限于行政处罚，违规成本偏低。
一直以来，印度企业的公司治理被西方媒体认为是新兴市场经济国家的典范，印度公司，特别是印度上市公司遵循了整个亚洲地区最为严格的公司治理指导方针，具体到企业来看，我们以印孚瑟斯（Infosys .Ltd）为例：
印孚瑟斯是印度一家全球领先的咨询服务、技术服务和外包服务的提供商，其成立于1981年，1993年在印度证券交易市场公开上市，1999年又在美国纳斯达克上市，2009年入选道琼斯全球指数，2012年又主动从纳斯达克退市并改在纽约证券交易所上市，2013年开始在纽约泛欧交易所伦敦和巴黎市场交易，其2015年年收入达到了95亿美元，拥有员工达到194000名。印孚瑟斯的公司治理比一般印度企业更为规范：
1、印孚瑟斯有在根据8个国家（美、加、英、法、德、澳、日、印）的会计标准编制财务报表；
2、印孚瑟斯的董事会是高管和独立董事的适当组合，董事会领导包括董事会主席、首席执行官（CEO）兼董事总经理（MD），在目前的结构中，董事会主席的角色和首席执行官的角色分开，以保持各自的独立性，同时将治理和管理的职能进行分开；
3、截至2016年3月31日，印孚瑟斯的董事会一共是由九名成员组成，其中两名为执行董事，而其余七名是独立董事。在董事会成员中，印度人是只有5名，其余4人非印度国籍。董事会定期评估在其组成和规模的变化的需求，真正做到了公司治理的国际化。
相比而言，我们企业在公司治理中存在的问题还较多，常见问题有：
1、股东大会虚设的情况普遍存在着，股东大会无法正常发挥功能；
2、董事会、监事会、经营层之间没有形成严格的权力制衡关系；
3、独立董事未能真正发挥作用。
由于公司治理方面存在的一系列问题，也使得我国企业内部控制情况水平偏低，根据中国上市公司内部控制指数（2014）情况显示，我国上市公司内部控制水平普遍处于基本合格的状态，整体内部控制水平有待进一步提升。
整体来看，我们必须认识到我国企业在公司治理和内部控制领域还比较欠缺，有待改善，我国企业要在国际市场赢得竞争，就必须首先规范公司治理，这就要求国家在相关立法上，要有更为清晰的法规指引，同时要求我国企业在公司治理优化设计时要更加注重规范性，并严格执行，同时在此基础上，建立健全公司内部控制体系，真正为企业的国际化发展创造先决条件。
二、战略管理国际化
战略是企业发展的方向指引，企业要参与国际市场竞争，就需要有相应的战略目标，并有对应的战略举措，要具备国际化的视野。
以印孚瑟斯（Infosys）为例，其战略目标是要构建成为一个可持续发展的组织，满足客户的各种需求,同时向投资者提供持续盈利增长，其具体业务战略包括：
1、建立广泛的、持久的客户关系，向客户提供差异化的市场产品；
2、利用全球交付系统向客户提供解决方案和服务，以最符合成本效益的方式, 优化成本结构，保持竞争力；
3、定期优化公司业务流程，保持敏捷性和最优成本；
4、吸引和留住全球性、多元化的员工，建立一支积极和高效的员工队伍；
5、追求战略联盟和收购。
总体来看，印孚瑟斯的业务战略充分体现了其全球化经营的色彩，运用全球交付系统来服务全球客户，向各类客户提供差异化产品，并且将战略联盟和收购明确作为战略举措之一提出，这些清晰的战略指引，使得印孚瑟斯在发展过程中能够更加果断，不断朝着这个方向去努力，也促成了印孚瑟斯的持续发展。
相比而言，我国有些企业的国际化道路是较为盲目的，只是为了国际化而国际化，缺乏国际化战略制定和落地实施的机制、工具，未来我国企业应该要有更为全球化的视野去审视、思考自己的战略发展方向，要站在对行业、市场环境和自身在全球产业链条发展的定位上综合考虑制定国际化战略，另外既然选择了参与国际化竞争，就要坚定、持续并具备可行性地走下去。
三、并购管理
印度的海外并购是从1991年开始起步的，当年印度爆发了国际收支危机，拉奥政府为扭转不利经济形势，提出了以自由化、市场化、全球化和私有化为特色的新经济政策，印度自此开始实行经济自由化。新经济政策实施以后，一方面印度国内经济获得了较快的发展，但更为重要的是，此举促使印度一批跨国公司逐渐发展壮大起来。
1991年时，印度的海外并购金额仅为100万美元，在整个上世纪90年代印度的海外并购规模并不大，其中表现较为突出的为1997年，当年的海外并购金额达到12.87亿美元。进入21世纪后，印度的海外并购规模开始起速，根据研究机构Dealogic的数据，截至2015年12月30日，印度企业当年并购交易总额为484亿美元。
印度企业的海外并购，和中国企业的海外并购特点有所不同：
1、参与海外并购的印度企业，多为印度民营企业，而中国参与海外并购的企业多为国有企业，民企参与海外并购的还较少，从单笔并购规模上，中国企业的实力相对更为强劲，并购规模远远超过印度，但由于中国国企的政治性色彩较浓，使得被并购资产所属国在审查时在一定的顾虑，会过多的受到其政治关注，这也是中国企业海外并购成功率不高的重要原因；
2、印度企业的的海外并购，具有更为清晰的战略性目的，是为了快速补齐价值链不足的环节而谋定行动的，中国企业的海外并购目的往往是为了资源，由于能源产业近几年来的不景气，中国企业海外并购目的在逐步转变，但相比印度企业而言，仍缺乏全球价值链协调布局的格局。
以印孚瑟斯为例，其国际化进程起步很早，在1987年，印孚瑟斯就开始美国波士顿设立办事处，1995年开始在英国设立办事处，在上世纪90年代，印孚瑟斯就已经在北美洲、拉丁美洲、欧洲、中东和香港等地设立了办事处和研发中心，进入21世纪后，印孚瑟斯进一步加大其国际化力度，其目前主要子公司情况见下表：
从上表印孚瑟斯各子公司情况可以清晰看出其在全球化过程，有着清晰的思路，分步布局，在对市场、行业和自身已有业务充分认识和合理判断后，才会做出并购决策：
1、首先在目标客户所处区域内，设立自己的办事处和研发中心，办事处的主要职能是现有客户的维护、区域市场的开发，及收集、掌握市场信息，为捕捉新的市场机会作准备，研发中心的主要职能为贴近客户，积极参与到客户的研发过程中，提高客户在研发上对其的依赖程度和其研发的相应速度；
2、在区域市场销售规模达到一定程度并且判定该区域具备未来持续发展的潜力时，印孚瑟斯会在办事处的基础上成立子公司，由子公司来管理整个区域市场，区域市场内仍根据客户分布情况设有办事处，但该办事处归子公司管辖。子公司的职能不仅仅是营销了，还包括研发、生产交付等，并且具备一定的人力资源管理、财务管理等职能；
3、随着印孚瑟斯已有业务的发展趋于稳定，及其对全球化市场和业务的进一步掌握，印孚瑟斯会视时做出战略调整，通过并购的形式进一步提升其业务综合实力，快速获取人才、客户资源。印孚瑟斯期初的业务就是软件外包，后面逐步将其客户专业化，成立了单独的公共事务业务，又逐步通过并购的形式，开辟了信息化咨询、金融解决方案、数字化体验解决方案等业务领域，这些业务与原有业务一同为印孚瑟斯提供了持续发展的动力。
以印孚瑟斯近三年营收来自的主要区域情况来看，其全球化业务布局已经非常明显，北美市场贡献了超过60%的收入，欧洲市场贡献了超过23%的收入，而印度本土市场仅贡献了不到3%的收入。
相比而言，我国企业未来在开展国际并购时，需要更为细致地对自身所处内外部环境情况进行充分分析，并积极着眼于全球价值链整合和统筹布局的角度考虑问题，据以确定合适的并购对象和并购时机，这样做才能有利于提高并购成功率，同时这样做也有利于实现利用海外并购促进全球业务发展和自身核心竞争力持续打造的目的。
四、人力资源管理国际化
企业要开展国际化竞争，就要求有相关学习和工作背景的人才来予以支撑，这一方面要求企业来通过多种方式，依据发展战略的要求，积极招募人才，另一方面，也要求企业在自身人才培养方面，要更成体系。
印度政府在人才战略方面，是做的较为扎实的：
1、对于留学海外的精英人才，印度政府会鼓励其回国就业，给予各类的优越待遇，并在国内斥巨资兴建科学城，作为学成归来经营人才的工作基地；
2、自20世纪60年代起，印度就在主要发达国家设立印度海外专家人才数据库，在2003年，印度又宣布针对特定高层次人才实行双重国际政策，允许海外精英在印生活、工作、置业；
3、印度还会每年举办一次规模盛大的海外印度人日，以解决印度海外人士的思乡之情。
这些措施都使得印度企业能够有机会获取开展国际化竞争所需的人才，特别是对于企业国际化早期，具有非常重要的意义。
另外，相比中国企业，印度企业在人力资源管理国际化方面，做的也更为优秀，在“选、育、用、留”等方面，都有值得学习的地方。
仍以印孚瑟斯为例，根据数据显示，印孚瑟斯目前雇员总数达到了19.4万人 员工,其中18.2万是软件专业人士,印孚瑟斯能够在全球范围内招募优秀人才，其人力资源管理国际化的表现为：
1、印孚瑟斯建立有全球的人才库，其校园招聘的范围不仅包括印度，还有美国、英国、澳大利亚和中国等，另外印孚瑟斯还会根据项目需要在全球范围内招聘中高层管理人员，广泛的招聘渠道使得印孚瑟斯能够招聘到合适人才的概率更高；
2、员工能力发展一直是印孚瑟斯每年的战略性重点工作，为此，印孚瑟斯一直在强化培训体系建设工作，目前已形成超过1400门的培训课程， 其年培训人次可以超过200万人次，更为重要的是，印孚瑟斯能够利用其自身企业的专业能力，为不同类型的员工设计思维训练课程，以不断提高员工的创新意识和能力；
3、印孚瑟斯还与全球多所著名高校联合设立了industry-academia合作项目,通过开办学校选修课来帮助高校的信息工程学院优化其课程体系。 据了解，在2015年，印孚瑟斯与全球高校的1225名教员合作，培训了41000名学生，其累计合作的教员人数已经达到了13000人，累计培训的学生达到37万余名。这个项目为印孚瑟斯赢取了非常大的专业影响力，并且印孚瑟斯能够有机会和全球著名高校的优秀学员们提前建立接触和联系，对其校园招聘工作非常有利；
4、印孚瑟斯于2001年初成立了领导力研究所，该机构的主要目标是培养印孚瑟斯现在及未来的领导人，并致力于成为一个受人尊敬的全球领导力研究机构，其具备广泛的教学培养方式，包括课堂培训、个性化指导、经验分享和领导人会议等，该机构一方面为印孚瑟斯的发展贡献了更为优秀的管理人才，另一方面也为其发展贡献了新的管理理念和思想，同时，也有利于领导力专业范围内的理论研究，印孚瑟斯的领导力研究所已经成为企业内部管理思想创新及应用的典范。
5、印孚瑟斯还非常注重员工在工作过程中的反馈，并以此来改善员工关系。
2015年印孚瑟斯开展了一项名为零距离的运动，内容是通过多种渠道鼓励和倾听员工反馈，包括开展年度员工关系调查、在公司所有的沟通渠道和平台上设置反馈栏目，同时设计了专门的员工反馈分析跟踪软件，用于评估员工反馈的建议对工作的改善程度。对于确系有改善意义的反馈建议，印孚瑟斯会积极做出改善，并予以推广，不断提高员工工作效率,优化内部流程，加强不同的团队间的合作。
市场竞争从本质上讲，就是人才的竞争，企业要在国际市场上取得竞争优势，就需要具备一定数量的具有相当素养的国际化人才，根据相关专家学者的研究文献表明，我国企业参与国际化竞争所遇到的普遍性问题是国际化人才严重不足。在2010年1月，人力资源雇佣与管理服务商万宝盛华曾发布了首份有关中国民营企业人才策略的调查报告，报告指出41%的处于国际化阶段的民企，所面对的首要挑战就是国际化人才短缺问题，从本人观察来看，目前国际化阶段民企所遇到的上述问题仍没有特别改善。未来我国企业在国际化过程中，要不断调整人力资源管理策略，根据国际业务需要，将选拔人才的范围和视线拓展到全球范围，同时优化内部培训体系和动力机制，不断改善员工关系，塑造良好企业文化，实现人才引得进、留得住并发挥各自才干。
总体而言，要想最终发展成为超大型的公司帝国永远不是一蹴而就的，现阶段我国企业在国际化道路上，要充分学习欧美领先企业所走国际化道路的成功经验，另外更为重要的是把学习的眼光放在同为新兴经济体的印度，看他们的企业是如何不断寻求全球化发展步伐的，他们的经历和经验对于我们来说可能更为有益。我们要充分认识到，在国际化过程中，我国企业在公司治理、战略管理、海外并购策略和人力资源管理方面，与印度领先企业存在着一定的差距，认识到这些差距，并不断补齐短板，是我国企业当下所要做的事情。总而言之，要在国际市场上获得持续竞争优势，就要系统的提升我们的管理水平。
