2013年起，随着国家对环保工作的重视，以及国际油价剧烈下滑，此前蓬勃发展的煤化工产业一朝遇冷，中国化学主业随即陷入停滞。2017年，中国化学陷入前所未有的困境。2017年7月以来，以戴和根为首的中国化学新一届领导班子，通过内部调研、外部对标，力图为中国化学寻出病根，并开出了对症之药。
《国资报告》记者深入采访调研，推出特别策划《中国化学之变》，探寻建筑行业群雄并峙的局面下，已经远远落后的中国化学能够奋起直追高速发展的秘诀。
促转型、抓改革、强管理
中国化学奋力建设世界一流企业
——专访中国化学党委书记、董事长戴和根
《国资报告》杂志2022年第9期 | 文 · 本刊记者 刘青山
北京时间2022年8月3日，《财富》杂志在全球同步发布了最新的《财富》世界500强排行榜。145家中国入围企业中，有47家中央企业。其中，六大建筑央企上榜，五家排名前一百。
作为建筑央企中的小兄弟，中国化学近几年来一直把跻身世界五百强作为奋斗目标。这一次虽然没有上榜，但距离梦想已经更近一步。
有人说，世界五百强更看重企业规模，那么中国化学为什么还这么在意这一榜单？
“一定的规模是高质量发展的重要前提，是世界一流企业的必备条件。”中国化学党委书记、董事长戴和根表示。在一定程度上，规模起着彰显企业实力“信号灯”的作用。企业不先行解决大起来的问题，根本没有谈强、谈优的资格。“建筑施工企业没有规模，哪来社会地位？”戴和根表示，中国化学实现超常规、跨越式发展，现阶段必须在保证发展质量的基础上把做大规模放在首位。“既要做大，保证发展速度和规模，又要做强做优，保证发展质量。”
波士顿咨询公司认为，世界一流企业应具备四大能力：系统规划打造竞争优势；管理业务的灵活度和集中度；建立并维护强大的管理体系；建立高效团队，培育创新型员工。
2017年至今，在戴和根的带领下，中国化学以建设世界一流企业为目标，擘画战略蓝图培育优势产业，调整管理架构提升管理效率，推动机制改革激发人才活力，在提升前述四大能力方面做了一系列卓有成效的探索。
近几年来，中国化学的营收增长率和利润增长率连续在建筑央企中排名第一，公司资产负债率处于建筑央企最低水平，营收利润率在建筑央企处于中上水平，初步走出了一条有序推进规模、质量和效益协同发展的成长路径。
《国资报告》：您上任的时候，中国化学是一种怎样的状态？造成相关问题的原因是什么？
戴和根：加入中国化学之前，虽然同在建筑行业，但我对中国化学并不熟悉。2017年中，国资委领导找我谈话的时候，介绍了一些中国化学的困难。但上任后，看到中国化学的实际情况，我还是有很长一段时间睡不着觉。当时集团现金流濒临断流，所属企业亏损面很大。不少企业员工对未来发展前景丧失信心，超过1700人先后离职。对于中国化学存在的问题，国资委巡视组、监事会和审计署的专项审计，先后通过各种方式进行了披露和警示，要求尽快整改。
不识庐山真面目，只缘身在此山中。不少人觉得，企业困难的根本原因是外因，怪政策、怪客户，就是不怪自己。为了帮助大家更好认清企业问题的根源，我们通过“走出去”到先进企业对标学习，“关上门”发动员工大讨论，“请进来”开展专家辅导，“沉下去”到基层调研等方式，将企业发展问题进一步聚焦在发展战略不清、总部管控不强、体制机制不活等方面。
针对存在的这些问题，我们通过修正完善战略规划来拓展企业主业，通过推行管理精细化来提升集团管理效率，通过推行机制改革来激发企业活力等举措予以针对性解决。
《国资报告》：此前中国化学一直专注于化工领域，致力于打造小而美的企业。近几年来，中国化学积极拓展其他产业，这样做是基于怎样的考虑？
戴和根：我认为，央企集团层面不适合搞专精特新，二三级企业可以。中国化学实现超常规、跨越式发展，必须要走相关多元化路线。当前化学工程行业的容量已触摸到天花板，民营企业日益强大，行业竞争日渐激烈。同时化学工程行业受油价波动影响，具有较强的周期性波动特点。我们积极地向建筑工程相关领域和化工实业领域开展多元化业务，能够有效抵御单一行业周期性影响的行业风险。中国化学在进入领域的选择上，以产业链前后向环节或者在关联度高的产业、产品线之间为标准进行拓展。这样能够更好地共享资源，提高资源利用率，形成不同领域间相互协同和促进的放大效果。
从国际工程公司来看，美国福陆公司、美国柏克德公司、法国万喜公司、德国豪赫蒂夫公司、韩国现代公司等，均在开展石油化工工程业务的同时，在交通运输、民用建筑、环保、电力等领域开展了业务；从国内企业来看，中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国能建、中国交建等均在传统主业的基础上开展了多元化业务。
突破卡脖子技术的己二腈项目
立足这一认识，我们从2017年就开始调整企业发展战略，提出了集团公司未来发展的“三年五年规划、十年愿景目标”。2018年底，我们又将集团发展战略调整为三年、五年、十年、三十年四个重要阶段，对“十三五”规划进一步细化和延伸，提出将中国化学工程集团建设成为研发、投资、建造、运营一体化的具有全球竞争力的世界一流企业的“三年五年规划、十年三十年愿景目标”中长期发展战略。2021年进一步明确了“两商”定位，即加快打造工业工程领域综合解决方案服务商、高端化学品和先进材料供应商，努力建设特色鲜明、专业领先、核心竞争力强的世界一流工程公司。
《国资报告》：三项制度改革被誉为国企改革的“牛鼻子”。中国化学如何通过三项制度改革激发干部职工干事创业积极性？
戴和根：2017年之前，中国化学在三项制度改革方面严重落后于其他企业，机构臃肿、人浮于事、干部年龄偏大。问题为导向，改革做文章。2017年以来，我们通过充分调研，把三项制度改革作为改革的突破口和主阵地。
在专业机构的支持下，我们首先调整了总部的机构设置，并在总部启动了全员竞聘上岗。与之配套的，是在科学岗位价值评估基础上的薪酬体制改革。总部改革之后，二三级企业陆续跟进。如今，中国化学整体上已经实现了机构“能增能减”、干部“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能高能低”，激发了员工动力，增强了企业活力。
我们非常注重改革过程中的管理艺术和思想工作，严格按照国资委的要求定岗定编，让每一步改革举措做到有理有据有节。避免不改革等死、改革找死的局面出现。
改革的过程中，我们还积极结合企业进行创新探索。比如所属企业混改后，引入职业经理人时，我们尝试了让应聘总经理自带团队，这样可以有效减少磨合时间，让新任职业经理人更快发挥作用和优势。此外，我们探索的市场化选聘管理人员，全员起立竞聘上岗，混改企业实施职业经理人制度、开展岗位价值评估、考核结果强制分布、考核结果刚性兑现等实践经验可为其他企业提供借鉴。
改革无止境，永远在路上。下一步我们会在工作中继续总结经验不断完善，把三项制度改革等各项改革工作持续推向深入。
《国资报告》：中国化学如何看待管理工作的重要意义？如何持续提升管理成效？
戴和根：管理是企业永恒的话题，对于建筑企业来说，向管理要效益的意义更加重大。管理的精髓是精细化，越精细越不容易出风险。对于中国化学而言，精细化管理既是保障工程质量的重要方式；又是推动企业实现高质量发展的关键举措；更是促进企业治理能力现代化，构建“不能腐”体制机制的有效手段。
中国化学的管理精细化工作，是从工程项目管理精细化开始的。工程项目是建筑企业的核心业务。几年来，我们以系统化思维推进精细化管理，健全完善了具有自身特色的科学、规范、操作性强的工程项目精细化管理制度体系，项目管理的安全、质量、进度、成本等各类风险得到有效管控。
企业管理水平的提升，不是说工程项目精细化管理搞好了就行了，其他管理行为不追求精细化，工程项目的精细化也难以全面实施。2021年开始，我们以工程项目的精细化管理为突破口，开始推进精细化管理向全系统、全流程和全员推进，逐步覆盖所有管理活动。要通过长期不懈地抓精细化管理，使各项管理工作都能够做到标准化、规范化、集约化、信息化、流程化，使每一项工作都能够做到细化、量化、可追溯、可考核，考核的结果与薪酬挂钩，和干部的使用挂钩。
《国资报告》：近几年来，党建在中国化学改革发展过程中发挥了怎样的具体作用？
戴和根：近年来，中国化学各项主要经济指标连创新高，奋力完成改革发展艰巨任务，用四年时间再造了一个中国化学，成为全球油气相关行业排名第一的工程公司，实现了高质量跨越式发展。取得上述成就一个重要的原因，就是党建的引领保障。
中国化学召开第三次党代会
工作中，我们修订完善《党委（常委）会议事规则》《董事会授权管理办法》《总经理办公会议事规则》，进一步厘清党委、董事会、经理层等各治理主体的权责边界，建立权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，严格落实重大事项前置研究要求，做到决策融合。
我们坚持党建工作与行政工作同部署、同分解、同考核。强化“三基”建设，压茬推进基层党组织建设落实年、提升年、巩固年、创新年、精细年“五年行动”，党建工作规范化标准化水平不断提高，党建工作一年上一个新台阶。每年都召开年度党建工作会议，印发党建工作要点，与所属企业党委签订责任书。同时，建立党建工作季度报告制度，强化督查督办。党委班子成员与相对困难企业建立党建联系点。开展所属企业党建工作现场检查、党组织书记抓党建现场述职评议，考核结果与企业领导班子绩效直接挂钩。
我们充分发挥党员干部在生产经营中的先锋带头作用。开展“两优一先”评选，命名集团公司“示范党支部”“党员先锋岗”。在项目一线设置党员责任区、党员突击队，充分发挥党支部战斗堡垒和党员先锋模范作用，助力集团公司每年都超额完成国资委下达的年度任务指标。特别要提的是，在抗疫抢险等应急处突工作中，我们闻令则动，发挥党员、干部示范作用，不计成本、不计代价，积极参与武汉抗疫、上海抗疫、河南防汛救灾，特别是经受住了境外疫情持续蔓延的严峻考验，实现了“两稳两争两保”目标任务，实现了疫情防控、生产经营“双胜利”。
