股权激励在中国商业大地上正如火如荼，仿佛没做股权激励的公司就不够时尚，招人时不谈股权激励都不好意思开口，没做股权激励的老板几乎会被扣上一顶胸怀小、不愿分享的高帽子。
但是，分股权毕竟不是分钱，少了可以补上，多了就当吃亏是福也可聊以自慰。在这个人才为王的时代，哪位老板不愿意分享一些股权，换来上下同欲、万众一心干事业的美景！
只是，股权激励的三大特征让实施变得不容易：首先，股权分配不可逆，开弓没有回头箭，请神容易送神难；其次，股权激励关系全局，若不从总体把握相对的公平，弄不好就会未壮阳气，反先伤元气；最后，股权激励要共创长期未来，但这瞬息万变的市场，L型的经济走势，还有冷不丁冒出来的跨界打劫者，迷茫的未来很可能导致股权激励也是一本糊涂账。于是员工当发福利搭个顺风车，老板虽暂时听到几句好话，但到底有没有打动员工的心，自己依然没底。
基于股权激励不可逆、范围广、周期长的特点，其实施成本和难度都很大。所以我们首先要考虑的不是怎么做，而是采取逆向思维来论证：基于我的目标，我能否不做股权激励？如果必须做，能否砍掉不是必要的环节，用最简单的方式做。
股权激励的全称应是“公司为实现某个目标，用股权去激励并约束员工”。所以，我们用三个问题来展开对股权激励的逆向思考，同时，这三个问题及其细项也可作为一个企业做股权激励的自检表：
1、能否不做股权激励？
2、如果做，能否不动股权？
3、如果做，能否没有约束？
一、能否不做股权激励？
股权激励是把整个公司的长期利益与员工绑定，全局和长期带来的高度不确定性，而且针对的是核心人群，这让股权激励的应用难度大大提高，所以必须对实施的必要性和操作性进行考量。
1、您的问题股权激励是最好的解决方法吗？
一种工具可以解决若干问题，一个问题也可有不同的解决方式。股权激励不是无法一招鲜吃遍天，针对具体问题，要选择最简单有效的方式。
例如有一家在门店现场加工并销售的烘培连锁企业，门店单产低且店长流动率高，于是准备对店长实施股权激励。经分析，上述问题的主要原因是门店的业务流程较长，包括产品加工、常规销售、促销活动组织等，其中产品加工与销售属于完全不同的技能。这对于平均年龄25，学历不高于大专的店长要求太高，所以造成工作干不好，就赚不到钱，最后选择走人的循环。
解决此问题的突破点是要将工作流程分割，建立中央厨房完成标准化半成品，简化门店的加工环节，降低对店长的要求，而非用股权激励指望快速提升技能。这样店长就只需集中力量做好销售，因为他们更在意短期收益的及时、足额兑现，所以保持销售收入提成的传统激励方式即可。未来有需要调配到总部的员工，再考虑实施股权激励。
2、你的规划能打动内部投资人吗？
企业为了获得外部资金，帮助外部投资人做判断，要撰写《招股说明书》或《商业计划书》，除了告知公司现状，更要讲清楚公司未来的战略发展规划、商业模式、组织规划、团队发展以及相关的财务预测等。
对员工实施股权激励，本质上与外部投资相同，都是除了获得购股款，还希望得到投资人背后的产业资源或人力资源。尤其对于内部员工，更要把公司未来的蓝图与规划达成共识，才能实现上下同欲，知行合一。
3、老板与员工的信任度如何？
股权激励在当下是一桩有买有卖的交易，对于未来是一场携手同行的婚姻。走入婚姻殿堂，您真的做好准备了吗？财务向股东公开，您愿意吗？放心吗？
有家企业新三板挂牌后还没实施股权激励，高管流动率就开始变高。经调研，原来是因为公司战略不清晰，所谓产融互动还是水中花镜中月；公司挂牌后规范造成经营成本提升，利润下降，老板一看收入不好，扣着去年的奖金不发。试问基于这种信任关系，股权激励能成功吗？
股权关系不是一夜情，闪婚也不靠谱，经过相识、恋爱的信任，再走入股权的婚姻殿堂才能共创美好未来。
二、如果做，能否不动股权？
动股权是公司治理问题，股东要管；不动股权是管理问题，一般董事会就可以决定。如果挂牌或上市，还涉及到股权的稳定与清晰规范问题，国企还涉及到上级单位审批问题，等等。兹事体大，不可不察。
1、您敢给股权吗？
根据《公司法》规定，股东并非只参与收益分配，还有人事、投资等重大决策权，知情权、诉讼权、会议召集权，关联交易审查和决议撤销权，进入身份权和退出权。引入任何一个新的股东，都将对公司治理能力提出更高的要求。
当然，您也可以设立有限合伙持股平台，来限制住员工直接持股的权力。但我们必须明白，有得必有失，交易一方增加的每一份安心，就是另一方多出的担心和顾虑。建立持股平台实施股权激励，是以降低股权激励效果为代价的。
2、您能给得起多少股权？
企业实际控制人以股权保障其各项权益，同时也是开展资本运作、整合产业资源最有价值的筹码。
企业要清晰认知在自己的行业中，获得竞争优势的逻辑到底是拿资金上规模降低成本？获得土地、矿山占据稀缺资源？提升研发保持技术领先？优质服务提升客户验？智能化物流实现快速交付？。。。由此明确企业的核心生产要素是资本？土地？技术？人才？
大股东对公司的控制权（不等于51%的控股权）是股权激励额度的底线，生产要素的重要程度是股权分配的深层依据。企业要基于长期的战略和资本规划，确定是否有或有多少筹码可以用来做股权激励。老板要财散人聚，但要基于产业的本质，找准对象去散才是对企业负责的正道。
3、给哪里的股权？
我们常说屁股决定脑袋，意思是钱和利益在哪里，人心就在哪里。人心在哪里，力气就用在哪里。所以，做股权激励时要考虑清楚到底希望激励对象在哪里发挥作用，如果他负责一个分公司或者事业部，那就按其业务单元的业绩考核进行激励，没有必要动公司的股权。反之，如果我们希望把某个事业部的负责人调到总部某职能部门，则可调整他的利益归属，持有公司的股份，实现责权利的统一再动人就会更加顺利。
三、如果做，能否没有约束？
激励与约束总是相伴而生，所有约束背后都有管理成本和博弈关系。所以要透析约束本质，尽量用公平、朴素的约束，实现对老板与员工的共同激励。
1、公平的股权交易本身就是约束吗？
试想三四个兄弟一起凑钱创业，没有约定业绩指标并分了股权，但这并不妨碍大家齐心协力做公司。那么，同样都是公司的员工，只是管理层级和进入时间不同，分股权就必然需要约定业绩吗？
股权是一个要在未来增值后退出才能获利的商品，如果员工按照公平合理的市场化价格购买了股权，而且这笔投资的绝对值对其有足够影响，员工为了避免自己掏的钱遭受损失，本身就形成了约束。限制性股票是因为价格不对等，股票期权是风险不对等，才需要设置业绩约束条件，若买卖对等，就让股权激励简单些吧！
2、确实需要设定复杂的指标体系吗？
如果我们选择设定业绩指标作为行权的约束条件，那指标该如何设定？现在有些方案中的指标首先会设定分若干期，然后又会分为个人指标和公司指标，有些还会根据指标完成情况分不同级别，对应股票行权的比例。对于员工，能把股权激励方案搞清楚都要花费一番不小的精力。
一个股权激励方案如果能给员工心中留下这样一个印象，就算是基本成功的：我认同公司的发展方向，只要公司业绩达到XX，我的股票就能增值XX，所以，我要少计较短期的和局部的小利益，好好拼几年争取发大财。
我们不能对一个管理工具赋予太多的意义和目标，企业在外部市场选择产品和客户要聚焦，对内在影响员工的心智资源上也是同样的道理：用最简单的指标，把员工的心聚到同一个方向上。
3、我们只能用业绩指标来约束吗？
襁褓中的婴儿离开妈妈时会歇斯底里的哭闹，与关爱我们的亲朋好友分离时会依依不舍，为什么？人的本性都希望获得尊重和认同，希望背靠大树乘凉，跟着狼吃肉。所以，公司如果能以人为本，业绩提升，组织不断扩张，员工有机会在公司不断成长，怎会轻易离开或不努力工作，这又何尝不是更有力的约束。
所以，如果做股权激励，就要在内心里真的把员工当做股东去尊重：办一场隆重的股东授予仪式，给员工发一本股东证书，给予其荣誉感和安全感；安排专门的人员，做好股权授予后的行权和异动处理等事宜；定期召开股东大会，虚心、平等的听取股东意见，真正的从资和走向人和。
对人性的尊重加上组织的发展，才是最有力、最和谐的约束。
综上所述，股权激励这味重药吃不吃，要认真考虑好下面三个问题：
1、股权激励涉及到长期和全局的战略、资本和股权规划，要解决不确定性问题，还要考虑财务透明度和员工信任度是否能支持。
2、股权动的是命根子，各个利益主体都关注，方方面面的事务要处理，盘算好是否经得起折腾、定好位在哪里分、算好账分多少再做也不迟。
3、对一个主体，激励与约束是对等的；对于双方而言，激励与约束也是相互的。短时得失之账不易算，走正道方可聚人心是不变的。
希望企业家能借用逆袭思维，先做个自检，设计一个简单适用的股权激励方案，助力您的事业成功！正如古人云：“易则易知，简则易从。易知则有亲，易从则有功。有亲则可久，有功则可大。可久则贤人之德，可大则贤人之业。”
