全球化环境下，中国企业走出去或外国企业进入中国市场面临着怎样的挑战、机遇？有哪些经验、教训？品牌营销怎样实施？如何看待“中国式管理”？
5月22日，由中国人民大学商学院、中国人民大学商学院CMO学会联合主办的2021 (首届) 全球数智营销峰会在国家会议中心隆重举行。作为峰会的战略合作单位，《企业管理》杂志现场采访了全球品牌战略咨询公司铂慧合伙人、主题论坛对话嘉宾张承良，中国人民大学经济学博士赵海生参与交流。
全球品牌战略咨询公司铂慧合伙人 张承良
全球视角下的中国
品牌大机遇
记者：您怎样看待中国企业的全球化发展？
张承良：中国企业正在以更加积极主动的姿态实现全球化发展。如果没有疫情以及其他外部因素干扰，我们可能会更早看到更多来自中国的世界级品牌，有些可能更偏重欧美市场、有些会更注重新兴市场。
各个主要的行业都有机会出现至少一两个这样的品牌。
有些品牌，比如华为，是稳扎稳打，先在国内市场取得领先再延展至国外市场；
有些品牌，比如大疆，是从一开始就立足全球市场，占领战略制高点；
还有些品牌，是首先在海外市场发展，比如去年疫情期间在消费品领域出现了众多通过电商平台主打美国市场的品牌。
未来将会有更多拥有国际化视野的团队创立更多的国际化品牌，不只是从有形产品上、甚至会在生活方式和时尚潮流方面影响海外市场。这些力量将会共同把中国品牌推向全球市场。
记者：目前有一股逆全球化的潮流，这对中国企业走出去，或外国企业进入中国市场，会造成哪些障碍？
张承良：逆全球化潮流，会对全球化采购、生产以及销售的工业企业影响比较大，不过这里面夹杂了政治、经济、文化、市场等很多不同层面的因素。
单从市场层面看，所谓的全球化并不是说全球都一个样子，真正的全球化一定是“全球本地化”。
对于普通消费者而言，最重要的是这个品牌是否能够满足自身需求，而不在于这个品牌来自哪里。
成功的全球化一定是能够在全球各个市场上都与本地消费者建立相关性。换言之，品牌在全球化发展过程中一定要充分尊重本地市场的消费需求、风俗习惯、文化背景，切忌盲目将所谓的先进经验生搬硬套到一个完全陌生的市场。
最理想的状态是让消费者忽略品牌的来源地并聚焦于品牌与自己的关联。简而言之，消费者不必追根溯源，只要知道“我喜欢这个牌子”，就够了。
在这个前提下，单从市场需求的角度看，逆全球化潮流不会对中国企业走出去或者外国企业进入中国市场造成根本性的障碍。
打造品牌的是与非
记者：中国企业的国际化，外资品牌的本土化、中国化，您觉得做得比较成功的企业有哪些？
张承良：外资品牌本土化、中国化成功的例子有很多，可以说目前在中国市场上还存在的外资品牌在某种意义上都是成功的品牌。
比如肯德基，除了在品牌营销层面大量引用中国文化元素，在具体的食品菜单上也早早地进行了本地化。甚至可口可乐这种美国文化符号极强的品牌，也充分利用自身品牌颜色与中国红的关联做文章。
中国企业的国际化，早期成功的企业主要源自基础设施建设和资源相关领域，这方面中国企业的竞争优势确实非常强悍。
在消费者相关的领域，华为（手机业务）应该是第一个真正意义上的全球品牌。在确定建立全球品牌的目标后，华为将品牌营销提升到战略高度，首先在欧洲发力并以国际化的视角建设品牌。欧洲市场的成功进一步拉动国内市场业务的发展，形成了很好的双向良性循环。
记者：中国企业在国外、外国企业在中国，都有或成功或失败的例子，您觉得最常见的误区有哪些？
张承良：关于这个问题，我也一直在思考。成功的经验有很多，但是关于失败的例子，我想分享3种常见的误区。以部分在中国市场出师不利的外资品牌为例：
一是无知，即在不了解市场实际情况以及玩法的情况下贸然开展业务；二是傲慢，即总是想用源自其他市场的先进经验直接套用到中国市场；三是僵化，任何一个小的决策都要经过全球总部层层审批，动作迟缓。
这些误区经常成为中国企业讨论外资同行的谈资。但是切记，相同的误区也适用于走出国门的中国企业。
赵海生：从定位的角度看，过去主张品牌聚焦，砍掉一些跟定位不相关的，但是现实当中，多元的产业品牌加上很多子品牌，比较好地继承了过去的品牌资产。戴维•阿克教授著作里有很多内容也是研究品牌延伸的，包括比较经典的“三部曲”。关于这一方面，您怎么看？
张承良：这里有两个层面的问题，其一是关于品牌架构。
很多公司在业务发展到一定阶段之后，其既有母品牌资产已经不足以支撑新兴业务的成长，又或者新兴业务需要以独立的形象面对受众，则通常会考虑创造子品牌。这本身也是聚焦的一种体现，即有针对性地投放新的子品牌聚焦于特定市场需求。
其二是关于品牌自身的延展，即通过同一品牌进入新的业务领域。
品牌延展是个非常需要平衡的事情，做得好了就是善用品牌资产，做得不好就是杀鸡取卵。在这方面戴维•阿克教授的专著已经有了非常详细的阐述，我就不班门弄斧了。
记者：铂慧提倡“以人为本”的转型变革，“以人为本”在中国提了几十年了，但实际上对“人”字的理解大不一样，在这方面铂慧是怎么理解的？
张承良：“以人为本”就是字面意思，理解起来不难，但是涉及管理思路和运营模式的根本变化。从内部视角看，人是组织最重要的资源，是一切创协与活力的源泉。从外部视角看，对消费者个人需求的把握是成功建设品牌的前提。
另外，在数字化时代，消费者的声量大到可以成就一个品牌、也可以摧毁一个品牌，所以必须高度重视人的力量，以人为本。
举个例子，很多公司在推出新产品的时候通常是强调自身有什么能力、竞争对手在做什么，提出几个选项，再拿到市场去验证或询问消费者反馈。但是，真正的以人为本，是要从有商业概念的第一天起就引入消费者视角，甚至与消费者共创。小米与100个发烧友的故事就是一个很经典的案例。
总之，一开始就要考虑“人”这个因素，并将其放到品牌与业务全流程塑造中。
中国市场的特殊性
与“中国式管理”
记者：铂慧怎样看待中国目前的商业环境和市场机会？
张承良：中国市场的商业环境日渐成熟，市场潜力巨大。并且，在2020年全球疫情的背景下，中国经济的韧性已经充分展现出来了。
从需求的角度看，人均GDP超过一万美元之后必然会迸发出旺盛的消费力；同时，中国消费者的消费观念也已经进入到相对成熟的阶段，消费者更加关注品牌的情感价值与社会价值，而非只是价格。
从供给的角度看，各个行业呈现百花齐放的局面。行业领导品牌在营销模式以及数字化转型方面做出了非常有效的探索；新的品牌和新的商业模式不断涌现，在很多方面已经成为新思路、新工具的发源地。
下一个十年，我觉得是中国消费市场的“黄金十年”。当然，满足消费者的需求并建立长期持续的关系也越来越难，行业竞争也会越来越激烈。这些都需要品牌修炼好“内功”，提早做好准备。
赵海生：中国经济增长很快，包括企业资产增速，但这种增长不一定转化为品牌资产或品牌势能，对此，铂慧从哪几个方面来解决？
张承良：我抛出来三个方向，可以进一步探讨。
◇ 第一个，过硬的产品和服务是首要条件。
要从根本上改变只注重业务规模的粗放增长模式，必须用心打造产品和服务在行业内的领导力。尤其是很多习惯于通过并购扩张业务的企业，切忌弱弱联合。
◇ 第二个，聚焦内部资源，打造强品牌。
做品牌要有充分投入，有限的资源分散到过多的品牌之上，看似全面开花、实则效果很差。与其推出数量众多但是个个平庸的品牌，不如把精力花到更少但是更强的品牌之上。
◇ 第三个，保持长期主义，持续投入。
任何一个有影响力的品牌都不是一朝一夕建立起来的。虽然数字时代使得品牌“一夜暴富”的神话越来越多，但是我们也看到了越来越多赚快钱的品牌“昙花一现”。
记者：无论是品牌还是市场营销，多少都跟文化相关。有些专家在探讨究竟是否存在“中国式管理”——中国的企业管理有没有自身特点？在铂慧看来，中国市场是否有其特殊性，是否存在“中国式管理”？
张承良：中国市场存在特殊性。
一方面是由社会文化因素导致的，如传统的儒家文化、社会主义核心价值观等；另一方面是由中国市场的体量决定的，十几亿人的市场规模随便动一动都会出现一个新的事物。在这种背景下，出现适用于本地市场以及本地企业的“中国式管理”并不奇怪。
但是，有两点认知非常重要。首先是个人因素在形成管理方式过程中的作用。比如海尔的张瑞敏、华为的任正非以及小米的雷军等，非常具有个人特色；他们极具个人风格的管理方法、管理机制不应只简单归纳为中国式管理。
其次，当我们致力于建立世界级影响力时，不必过度执着于将其称为“中国式管理”还是“西方式管理”。假如某种来自中国的管理方式能够更好地适应现代企业的发展框架，那么完全可以把它推广到不同市场环境中，形成一种更加有效的 “现代管理方式”。
记者：在铂慧的方法论里，有没有对中国市场的这种特殊性给予考虑？
张承良：有的。2019年我们在《中欧商业评论》杂志上发表过一篇文章《数字化转型下半场：迭代品牌建设模型》。我们一直在探索并思考如何更好地服务于中国本地市场，包括戴维•阿克教授在其最近的专著里也大量引用和分析中国案例、中国现象。尤其在数字化层面，没有人可以绕开中国！
记者：在铂慧辅导前和辅导后，客户的管理模式或管理绩效、管理行为可能会发生哪些改变？
张承良：肯定会发生很大的变化。比较成功的案例通常有两个特点：
一是把品牌打造提升到战略高度，注入公司常态化工作当中；
二是实打实地转变具体业务进入市场以及实现增长的模式。比如，之前我们曾经合作过的一个科技领域品牌，经过5年多的合作，这个品牌认知曾经几乎为零的公司已经成功跻身为“中国最具价值品牌”百强之一。
