老板最不缺的就是想法，可是一遇到团队问题，就没了办法。
使命、愿景很宏大，但团队无法理解，往往是上有政策，下有对策；
说起梦想都很兴奋，一到执行就没了劲头，相互推诿，各执一词；
老板事事冲在前面，回头一看却成了孤家寡人，团队压根没跟上。
这样的困局什么破？
舵舟通过对近三百家创业公司的调研、100多家公司的服务，以及字节跳动长达5年的观察，再对照英特尔、谷歌、苹果、华为、腾讯、阿里等巨头企业的早期发展，找到了破局方法，就是老板要用好“目标管理法”。今天就来聊一聊。
鸿沟背后的根因
到底是什么造成了老板和团队之间的巨大鸿沟呢？背后是隐藏的五大不一致。
1. 意图不一致
老板擅长下指令：这个月我们齐心协力完成1000万业绩，员工也习惯听从指令，却不愿意去思考这个数字背后的含义。
数字背后老板的意图是在保持客户高满意度的前提下提高业绩，通过团队间更好的协作来完成业绩，但他以为这是大家心知肚明的，不用再强调。
可员工只接收到了1000万业绩的指标，看到了业绩完成与否的奖惩，不同的人会有不同的心里活动：老板太能忽悠，根据过往经验，这根本完不成，不用当真；达成目标会拿到不少的奖励，要想尽办法完成业绩……一个个关于数字目标背后意图的猜想就开始了。
2. 态度不一致
连锁反应就这样发生了，每个人理解的意图不一致，就导致了态度上的不一致。
张三并没有把目标当回事，该怎么工作还是怎么工作，积极性并没有什么变化。
李四想要拿到高额绩效，满脑子都在想有什么捷径能够快速完成目标。
3. 行为不一致
态度的不一致又引起了行为上的不一致。有的同事依然正点上下班，有的同事在到处搞关系做业绩，只有少数同事能够真正领会老板意图，在做客户服务的事情。
4. 应变不一致
基于前面的三个不一致，当遇到重大问题或者决策的时候，不同的人反应也会不同。
5. 归因不一致
最终引发的是归因的不一致，老板认为员工能力跟不上，员工认为老板变来变去，就陷入了相互指责的恶性循环中。
解决这些问题的方法，就是用好这套经过字节跳动、谷歌、英特尔等巨头公司验证的目标管理法：找到合适的牛人，建立一套统一的语言，用教练式领导激发团队积极性。
如何跨越团队鸿沟？
1. 吸引足够牛的人
有人说老板和团队之间存在天然鸿沟，但是高级人才和老板之间是可以同频的。乔布斯说：我特别喜欢和聪明人交往，因为不用考虑他们的尊严”
吸引到牛人，是解决鸿沟问题的关键一步。
创始人们对人才都求贤若渴，尤其是高级人才，人才从何而来？好的CEO都应该是好的HR，张一鸣就是这样的CEO。
“从2015年初到年底，今日头条员工从300多一下增长到1300多，肯定不都是我亲自招来的，但还是有不少我亲自沟通的。如今我最多的夜归也是去见候选人，有时候甚至从下午聊到凌晨。我相信并不是每个CEO都是好的HR，但我自己在努力做一个认真诚恳的HR，披星戴月，穿过雾霾去见面试候选人。”
张一鸣吸引来的牛人包括张利东、梁汝波、张楠、陈林、谢欣等等，从中衍生出一个问题：如何来筛选牛人？这是困扰很多创业公司的问题，很多公司花重金聘请所谓人才，最后却发现并不合适，关于筛选人才的维度，舵舟总结出五个方面。
（1）基因的匹配度，就是行业、经历、背景、专业的契合。
（2）关键能力的匹配度，就是岗位与核心能力是否匹配。
（3）愿景匹配度，对创始人所做事情的热情和认可，即便暂时失败也能够承担。
（4）价值观匹配度，双方倡导的、反对的观点趋同，对于大是大非的理解一致。
（5）创业者心态，具有创业者心态的人具有很强的解决问题的能力，在价值观一致的前提下能够和老板形成很好的合作。
2. 统一的语言体系
是不是把高级人才聚集一起就能发挥最大效能呢？也不一定，这取决于是否有一套机制能够让每个人都把优势发挥出来。传统的KPI绩效方式显然对高级人才失去了吸引力，相对于考核，高级人才更加需要的是挑战性的目标和更大的成长、发挥空间。
OKR就是这样一套工具和体系，把聚焦点都放在统一的目标上面，每个人都发挥各自的价值来支撑目标。
这个目标（Objectives）代表的是我们为什么要做这件事情，背后的意图和意义是什么，目标清晰了，就有了努力的方向。然后再去设置达成目标的关键结果（Key Results），就是“我们如何到达那里”，这个结果是具体可衡量的。这就是OKR的核心内容。
OKR的实施能够解决团队间意图不一致的困境，它改变的是“路径依赖”的思考方式。
从“干了再说”的思维方式，转变成“规划后再行动”的思维方式，前者崇尚行动力和快思考，后者提倡系统性和深度思考，在瞬息万变的今天，创业的每一步都如履薄冰，试错成本越来越高，先思考再行动越来越重要。
从“干什么”到“为什么干”的思维方式转变，这也是“正确的做事”和“做正确的事”的不同，工业时代更加适合前者的思维，而互联网时代先要想清楚为什么。
从“拆数字”到“找策略”的思维方式转变，传统的思考方式是，拿到一个数字指标，做产品的加减法，而OKR引导的是去思考影响这个目标达成的关键要素有哪些，风险点有哪些，如何在这些要素上面去突破。
OKR不仅是一套语言体系，也是一套思考框架，这个思考框架让我们从意图到归因取得更多共识，能够真正“力出一孔”。
3. 教练式领导力修炼
很多公司也在尝试用OKR，但是大多数都中途放弃了，或者认为自己公司不太适合用这个工具。OKR工作法能够真正在公司实施并发挥作用，需要一个重要条件，就是创始人或高管要具备教练式领导力。
教练型领导的思维方式是基于目标导向，更加关注员工想要的是什么，为什么想要，以及如何帮助他们达成目标。是真正的“把人当人看”，这些思维方式和OKR所倡导的是完全一致的。
传统的领导思维是基于问题导向，面向的是过去和现在，关注的是出现了什么问题，问题的原因是什么，该如何解决问题。这样的领导本质上是对团队的不信任，而这种不信任是可以被员工感知到的，最终影响了绩效的发挥。
如果只是把OKR作为绩效管理工具，一把手想的是如何“管控”员工，而不是激发，这个工具就是无效的。
张一鸣是教练型领导，他把开放谦逊、坦诚清晰的价值观写进字节范儿，OKR对全员开放，鼓励团队自下而上共创OKR。
结语
一把手提升教练领导力，也是有方法可循的，这其中就需要领导者不断修炼自己，修炼如何更好的去聆听，如何更好的去提问，如何更好的去反馈。
基于共同的目标，基于一群优秀的人，基于教练型的领导力，这就是解决老板困境的“目标管理”，这套方法萃取自字节跳动，以及英特尔、谷歌、华为等巨头企业的早期发展，并且在很多创业公司中得到了验证，为了帮助更多创业者，舵舟把这套方法浓缩成了两天一夜的工作坊，从工具方法、案例研讨到实操演练，给你不一样的学习体验。
