从100年前，商学院创立以来，大家都在尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来，这是科学的方面；艺术这一块大家都很熟悉，很多企业家天马行空、特立独行，非常有创造力，这部分是学校没法教的。
另外一部分也是容易被大家忽略，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手地教，从这个角度来说是肯定能学会的，但是另一方面学起来的成本和代价是很高的，因为它不是可以量化、可以说得明白的东西，更多的是一种经验的累积和传承。
我原来上课的时候最怕别人问我：怎么制定战略？
这个问题没法简单回答。
一年要开多少次会？
企业要不要设战略部？
战略部要有多少个人？
战略制定时候如何微妙把握、判断力的分析？
这些不是三言两语能讲清楚，而且不同情况下差别往往很大。
我想跟大家分享——手艺的经验和体会，科学的大家看书都可以明白，艺术的我也讲不了，所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。
战略起什么作用
具体展开战略的讨论之前，想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。
1.企业三基石——使命（Mission）：Why us？
Mission是大家熟悉的使命，我自己的体会是：一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，没有钱是万万不能的，但是钱绝对不是万能的，对于一个好的企业来说，要想招到真正的人才，要想做出一番事业的话，肯定要给大家自我成就感，一种超出小我的大追求。
为什么要有使命感？本质上是解决组织存在的意义， Why us？
什么叫组织？组织是一群人走到一起，完成任何单个人不能完成的任务。什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的「终极目标」。如果仅仅以钱作为存在的目的，用战略学的角度来说是没有差异化，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。
所以，使命感是一个企业非常重要的基石。
2.企业三基石——远见（Vision）
Vision，很多人翻译为愿景，但愿景带着太多的个人意愿，我一般把它翻成远见，就是看未来的能力，对未来的预测、把握。
为什么Vision这个词特别好？因为“看”是一个动词，能不能看到未来？未来在你面前能不能活生生的浮现出来？
战略最重要的两个要求：一个是前瞻性，一个是差异化。前瞻性从何而来？
第一，站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来，自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去，如果知道会有金融危机，今天的世界肯定完全不一样，遗憾的是我们没有这样的远见，能够预见会出现金融危机。
第二，它决定的是What do we do? 这一群人在一起干什么事情？才能实现组织的使命？远见是解决做什么事情的问题。
3.企业三基石——组织（Organization）
Mission解决的是人的问题，Vision解决的是事的问题，但是人和事怎么融在一起？怎么样的人才是合适的人？在什么情况下做什么事情，其实这就是组织。组织解决“how do we do it”的问题。
我在这方面是门外汉，但是有一些简单的观点跟大家分析，比如：团队。我看了很多关于团队的讨论，我觉得都不在要害，大家提倡团队精神，其实团队不是一个原因而是一个结果，是各方面的东西都对了以后出来的结果，团队是很难事先做出来的。
所以，组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法——怎么有机融合在一起？把合适的人和事融合在一起的，就是执行力的核心。
其实Who和What结合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”，只有志同道合才有团队的可能性。方向不一样，方法不一样，道不同不相为谋，没有志同道合的前提条件，就不可能成就一个好的团队。
很多企业一开始并没有使命和愿景怎么办？像阿里巴巴这样在1999年成立的时候就有明确的愿景的企业是非常非常少数的。即使是这样，其实马云在1999年创立阿里巴巴之前也已经有过四年的创业经验，所以那个使命也是在这过去的经验当中提炼出来的。有的人是因为有比较强的使命，所以才会愿意暂时放弃一些短期的利益，去更努力地看长期的发展趋势，因为这样才能真正把企业做的长久，实现自己的使命。
所以，使命感是企业愿意去思考远见的一个很常见的前提条件。但反过来，也有一些人相对来说是远见驱动的，他是因为看到了未来，在实现这个未来理想的过程中使命感越来越强。所以通常来说使命是在企业从小到大的过程中逐渐明确、逐渐强大起来的，它反过来也会对一个好企业的基因带来更大的促进作用。
这是我自己总结出来的基业常青企业的三个基石。
能做好一个算是一个好企业；能做好两个大概是一个优秀的企业；能做好三个肯定是卓越的企业。
战略的思考
什么是战略思考？我觉得战略思考是一种可以培养的能力。对于企业来说，只要是进入管理层的人，都要慢慢培养战略思考的能力。如果到了总监层面没有战略思考的能力，这个企业的执行力会大打折扣的，因为中层管理人员承上启下，没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法，也很难把一线的很多情况进行提炼，有效地往上传递。
同时，在战略制定的过程中应该把中层融入进来。磨刀不误砍柴工。在战略制定上让他们多参与一些，其实大幅提升了执行的效率，因为他们理解了某一战略制定的逻辑和背景，而且有参与感，就能更积极主动地执行。
1.前瞻与知止
战略思考当中最核心的是远见。远见是战略判断的前提和假设，是战略前瞻性的基础。从未来看现在的企业有战略，从现在顺着往前走的企业没战略。做事情前先想一下三年以后产业格局会怎么演化。“以终为始”才是战略思考。如果说今天是这样，大家都这样，所以我也要这样，这是最典型的没有战略。一窝蜂而上，什么流行做什么，永远在跟风，永远赶下一个潮流，这是典型的机会导向。
判断一个企业有没有战略思考，最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候，会不会经常讲未来会怎么样，倒着推怎样才能推到这。成功人士的基本思考方法也是倒着推，因为方向都没有的情况下，所有的能量都是毫无意义的，能量和方向在一起才是作用力，战略更多的是告诉我们方向，给你一个方向感。
有一个词叫“知止”，“知止”是李嘉诚先生挂在他办公室的条幅。“止”是终点的意思，因为你知道终点，所以才知道这个路该怎么走。
“知止”源自《大学》里的一句话：“知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，虑而后能得”。大部分的时候，“虑”可以理解为思考和计划，是所谓的战略规划，而“虑要有所得”，前面还有这么重要的三步。
我们经常讲企业家最难的是什么？“耐得住寂寞、挡得住诱惑”，而这两个的前提都是有定、有安，有这两个才能有虑，因为心安才能理得。这是我讲的战略第一步，其实看得越清楚，才越不为外界所惑，越能够形成自己的判断。
我们讲总裁的关键在裁，裁者决也，能做判断、能做决定，不管决定面临多大的不确定性，总要摁按钮。这是战略思考的第一个核心，知止、产业终局判断、前瞻性，这是战略非常重要的第一步。
2.取势与取实地
当你知道战略的大致方向，你就知道起点和终点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径？直线走是不可能的，没有企业可以走直线。我给大家讲个常见的思考方法：
大家经常会讨论，到底是“取势”还是“取实”？是落地为安还是能够构建一个大格局。战略很有意思的一点——你一直寻找动态平衡。战略到了最后就是动态的平衡，找的就是一个度。所以，企业发展很重要的一点，“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏。
当你快速膨胀之后，要有沉淀下来消化吸收的过程，要不然就像我们看到的一些企业圈地，满世界的圈，最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒，连停的间隙都没有。所以，节奏和度是非常关键的，在取势和取实地中掌握动态平衡。这中间，根据不同的情况有不同的判断。
3.如何破局
大家对未来有一个相对朦胧但是比较清楚的大方向的情况下，第一个切入点是最关键的。
我们之前讨论的时候，讲得最多的一句话就是：有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开，如果4、5个点都是拿小钉子敲，敲了3年下来没有一个点是敲破的，所有人都崩溃了。
重要的是一定要找到一个点切入，把它做深做透，彻底的把这个桩打进去，再去渗透，扩张。
“眼高手低”，我是把它当作褒义词用的，立意一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局，没有势成不了大器；入手不低你不可能有突破、有积累。“手眼”配合，战略才能有效落地。
战略=想做∩可做∩能做
前面讲的是战略思考。接下来跟大家讲到底什么是战略？ 战略的内容是什么？
战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么，不该做什么。有所不为，才能有所为，大舍才能大得。舍得本来就是一个佛家的词，舍得，舍得，不舍不得。
第一，你想做什么？你的目标、理想是什么？什么能让你兴奋？
第二，外面有什么机会，什么事是可做的？
不同的时候的确有不同的机会。这就是我前面讲的远见，最核心的是判断什么是大机会，什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可做，哪些不可做，哪些可大做，哪些要小做。这是对外部机会的判断。
第三，什么东西你能做？你有什么样的资源、人或者组织建设的能力？
想做，可做，能做，这中间的小小交集（∩），才是你真正该做的，这就是你的战略。
想做——大家想一想，很多事情，如果不是那么想做，有点勉强的话，十有八九这个事情最后做不好。因为这件事情本来就够难了，你的心里还有疙瘩，还做得不甘不愿，最后能做成的几率很少。
可做——可不可做，是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告，可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高，这是财务的分析。战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。战略为什么难，是因为事后都没办法盖棺定论。事后你可能会觉得这件事情亏大了，抓住小兔子却放过了大山羊。对机会的判断就一定要想机会成本的概念。
能做——能做就是一个企业的能力，能做也有两个动态的统一。能力的培养需要资源和时间投入。说得极端一点，能力建设也就是人有多大胆就有多高产，组织能力没有天生的，组织能力是逐渐培养出来的。从这个意义上来讲，你可以根据战略目标培养人才，但反过来能力的培养是极耗资源和时间的，特别是时间。能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说，企业并不能万能的。
能力永远是相对的概念，自己做得好不好不算数，能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力，才是差异化能力。
大部分企业想的是能不能把这件事情做起来，挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来，但是你很可能做得并不够好，更不可能当这个行业竞争越来越激烈、情况越来越残酷、利润越来越低的时候，有限的能力不可能抵挡这个市场整合时候的强大压力。所以，“能做”一定是一个相对概念。
所以，一个人最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命的补短板，因为补短板是永远补不够的。
战略演进的4个阶段
每个人讲到战略时都有一套自己的思想，但我后来发现大家对战略的讨论容易引起争议，因为企业处在不同的发展阶段，主要矛盾不一样，战略也就完全不一样，战略本身的特征也有所区别。
1.战略尝试期
从0到1是创业公司必经的一条路，也是非常难过的一个坎。这个阶段的企业还处于战略尝试期，简单说就是企业在创新过程中还完全没找到“北”，但创始人知道战略很重要。
不过，这里面也分机会导向型创业者和愿景导向型创业者，两种完全不同的风格。机会导向型创业者比较贴近市场，很接地气，知道自己现在要什么，会抓住一、两年之内很好的机会切入，比较有长远思考的人甚至能抓住两、三个机会。这种创业者会意识到自己要形成战略思考能力，逐步的把企业往上拔。
而愿景导向型创业者在刚开始创业的三、四年是极为痛苦的，因为他找不到切入点，更多的是在思考未来，但这个未来跟现实隔得太远，怎么投射到创业当下是比较难的，需要不断地试错。
很多企业会卡在这里，你尝试太多，机会窗口可能就没了，或者投资人不愿意陪你玩了。所以，愿景导向型创业者在0到0.1的阶段是最难的，但从0.1到1会是最快的，因为他已经花了很长时间思考战略问题，只要产品一出来，他就知道怎么把它做大，后劲很足。
总体来说，当企业处于战略尝试期时就是创新试错，思考如何让愿景逐渐变得越来越清晰，找到合适的切入点，这个时候创始人是唯一的驱动力，因为只有你才能hold住这样一个极为艰难的磨合过程。
2.战略成型期
而战略成型期重要的是收敛，当创业者找到感觉后能不能把它变成一个套路、一个战略、一个模型，这个时候团队要形成共识，因为最早可能只有创始人自己觉得战略是对的，现在就需要让整个团队理解并认可它。
我判断一个企业，特别是平台型企业有没有进入战略成型期，看的是企业营收能不能在两、三年内翻十倍，因为你找对了方向，企业就一定会有一个引爆阶段，这个增长是可以实现的。
这是企业处于战略成型期非常典型的一个特点，只要切入点找得非常准，企业的发展就会有引爆点，然后你的资源积累在这时就会出现第一轮爆发，企业的整个势能会被带起来，团队也开始逐渐成型。
3.战略扩张期
第三个阶段是战略扩张期。这时，企业的战略要清晰，只有清晰的战略才能被分解，才能被不懂战略的人去局部执行。然后要讲究业务模式，并且这个模式能够分解下去，依靠下面的组织来执行，而不再是核心团队了。
创业者在战略扩张期要有组织能力，还要懂得找杠杆，搞清楚你到底要靠什么杠杆来实现企业的高速发展？是资本杠杆、组织杠杆还是业务杠杆？
4.战略执行期
最后一个阶段就是战略的高效执行期，所有套路都很熟了，剩下的就是速度问题。这个时候，企业要做的是优化运营模式，因为你已经找到了影响企业发展的两、三个关键点，这个关键点就类似零售里说的平米绩效。
此时，文化就要发挥作用了，因为整个团队单靠创始人已经管不过来了。关键的是，企业前期发展中积累的文化能不能自然地释放出来，或者说所谓的非正式文化元素能不能够降低组织的运营成本。
所以，大家可以思考一下自己的企业当前处于四个阶段中的哪一个阶段，这对创业者可能有正面的导向作用。
比如0.1到1就是企业引进人才最好的时候，因为原来的团队可能不太具备高速成长的能力，创业者需要引进一些年轻人跟着你快速成长，这些人会成为下个阶段企业组织的leader，那个时候你已经不可能直接带团队了。
当企业处于战略扩张期的后期时，创业者是能够往后退的，把更多事情交给团队来打理，但当企业在战略成型期时是万万不能往后撤的，因为很多东西还没成型，需要创业者去判断、把握。
因此，了解企业所处的战略阶段，会帮助创业者找准自己的角色定位。
当战略决策称为常态
今天的战略早就不是一次决策，而是持续决策。因为我们面临的是一个高度不确定、存在巨大变化的时代。不确定性成了常态，以至于我们过去学习的很多战略也好、组织也罢的内容，都需要进行一定程度的扬弃。
这将导致我们思考方式彻底发生变化。我们很难强迫自己给出一个三年的准确判断，因为任何判断一定是错的，你只能作一个初步判断，然后根据反馈做迭代和优化，你只要比别人早一点接近未来就够了。但挑战在于，这套方法论是需要训练的。
1.战略不再是CEO一个人的事
从这个意义上看，战略能力不再只集中于CEO，某种程度将成为高管团队的核心素养。因为企业需要经常作出重要决策，战略决定变成了这个组织的持续产出。而但凡是战略决定，一般也都事关生死，而环境的变化速度又那么快，这就倒逼企业必须强化自己的战略能力。
为什么以前会有麦肯锡这样的咨询公司？是因为在原来的传统行业，企业作重大战略决策的周期往往是十年或二十年，所以不值得投入精力去培养战略能力，也没有办法培养出战略能力，因为作重大战略决策的机会很少。
所以大家都把能力外包给一个公司，他们的方法论磨得比较好，然后用这套方法论来帮助企业做长期的十年战略规划，即便需要花费数千万，但一想能管十年，也觉得值。
但今天，当你的组织需要持续不断地输出战略决定，战略就必须变成你的核心能力，同时它还要成为组织的内生能力。
2.战略和执行不再割裂
今天一线员工的决策都很可能产生战略影响。因为你很多时候输出的只是一个战略意图或者战略想象，当它们被传递到一线，尤其是遇到具体场景时，如何决策就成了一线员工的事情。本质上，一线员工的行动就是组织实际实施战略的一部分，而不像过去，员工仅仅作为执行者。战略跟执行不再割裂。
过去，战略决策都是自上而下，战略目标层层分解后，下面的员工用标准化的动作去完成，然后实现一个确定的KPI。今天组织面临的挑战是，如何通过分布式协同的方式来完成战略实施？
为什么今天都会抱怨公司内部协同太难？因为以前压根儿不需要协同，今天则完全相反，达成目标需要太多人的共同参与。从这个意义上看，战略在第一天就被分解了下去，执行本身就蕴含着战略，它成为战略反馈的一部分。
但今天的这种分解在颗粒度层面和过去又有不同，它更像是一个有机演化的过程，需要的是共同创造。为什么现在“共创”这个词也变得这么流行？因为战略越来越成为一个共同创造的过程，更多的人需要被卷入。这是一个需要创造力的时代。
福特当年有句名言，“我希望员工来的时候不要带脑袋，带手跟脚就行了”。但今天你一定希望所有的员工都把脑袋带来，但是你要管脑袋就得管心，心不在，脑袋就不在。
心怎么管？你自然就要讲使命、愿景和价值观。这和过去是完全不同的一套逻辑和机制，因为你要的是他们的大脑，而不再是标准化的动作。
德鲁克讲过一句非常经典的话：“没有人有能力预测未来，预测未来最好的办法就是创造它。”这句话在今天看来尤为贴切。
