从华南区域型的“票贩子”，到全国型的旅游公司，再到如今立志“成为世界上最大的旅游集团之一”。腾邦国际在扩张路上，究竟是如何攻城略地，收购大大小小几十个旅游公司，他做对了什么？
腾邦国际2009年于深交所上市，上市时主营业务是机票销售代理，为华南最大的机票代理分销商。2013年启动全国布局，频频并购，围绕大旅游生态圈战略，整合资源，建立全国性服务网络。2017年底，公司联手贝恩资本等走出国门，并购马来西亚水上飞机公司。
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行业并购
腾邦国际的并购，从标的数量上来看以中小旅行社为主，其典型案例如下。
案例一：2014年8月，腾邦国际并购四川B公司60%股权
案例二：2015年3月，腾邦国际并购重庆X公司
案例三：2012年至2015年，分步并购四川H公司
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投后管理
腾邦在投后管理中主要考核关键财务指标：旅行社要求利润、客户资源，成为腾邦在全国布局的“棋子”，考核净利润指标；机票分销商带来交易流水、沉淀资金，是腾邦的金融业务带来的流量来源，考核年交易金额。
腾邦在管理层中派财务经理，以月为单位考核财务报表，原管理团队保留。从标的方团队的角度看，腾邦的并购对他们来说，相当于是在腾邦国际的大平台上“创业”，然后将原来的资产证券化，以相对公平的价格，通过腾邦国际的平台实现退出。
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成功并购的关键要素
（一）常用并购手法
从公开资料显示来看腾邦国际的并购手法通常是：老股转让+增资+分期付款+对赌业绩。
老股转让，保证原来团队获得利益套现。
增资，补充旅游公司最需要的现金，若原股东看好公司，同比例增资，更加绑定并购双方利益。
分期付款，腾邦国际的交易付款通常和业绩挂钩，第一笔款通常只有30%-50%，相当于先用较少资金锁定标的。
业绩对赌，腾邦国际的平台较大，能够给标的方导流（旅游平台导流）、资金（母公司借款垫资）、技术（国际机票销售技巧、B2B分销支持技术等）、管理经验等多方面支持，旅行社的业绩对赌利润增长通常在10-20%。
（二）并购效果
腾邦国际并购数十起，累计产生商誉仅有1.5亿元，占公司净资产9%，商誉减值仅400万。
（三）人才要素
（四）高管持股
更关键的是，腾邦国际核心高管大比例持股，保证战略落地，并购能够有效实施。以公司董秘为例，在公司工作12年，目前持股市价数千万+每年百万级薪酬。
总体来看，腾邦国际的并购能够有效实施，表面上是标的筛选得当，合理使用并购技巧，保证收益，控制风险；更主要的是老板敢于用人，下重注聚拢人才，实现公司和员工双赢。
