每一位领导者都需要具有涵盖三个面向的专注力——对内（观照自我）、对他人（关怀别人）、对外部（放眼世界）……这三种专注的方式都有其优点，领导者也需要平衡地使用它们：在对的时间，为对的目的，使用对的方法。任何一种专注力不足，都会造成损失。
01
对内的专注
今天的领导者感到困扰的，是令人分心的事务太多：紧急信息，每十五分钟一个会议，从人到策略都要做决定等。十到二十年前，主管出差时很少会带着让他们随时随地泅泳在信息和信息流之中的科技。现在大部分人并非如此。
不断涌入的干扰，使注意力从手边需立即处理的事务转移；似乎很紧急的铃声，可能并不代表对此刻是很重要的事。在干扰下对重要事务保持敏锐专注的奋斗，在大脑的注意力回路中激烈地进行着。
“认知心力”（cognitive effort）是科学术语，代表日常信息负荷所需的心智工作。人的注意力就像肌肉一样，也可能使用过度。当分心的状况与烦躁感增加，注意力疲乏就会以效率降低的形式出现。这些信号显示供给神经能量的葡萄糖已经耗尽。
专注意味着选择单一焦点，拒绝被一切其他的事务吸引，也就是从成山的不相干事务中筛选，找到最重要的事。这一点能够做得好的主管，就能监控自己的注意力；他们有活力且专注，而非衰弱且分心。但是专注于目标并非领导者唯一必备的关注力。
举例而言，创意和革新需要的，是更开放而放松的关注力。在这里，自我觉察再次展现它的价值：自我监控让我们能检查自己的注意力模式是否符合当下的需求。
在“目的”（top down）注意模式中，我们主动选择想要关注的事物。“方法”（bottom up）注意模式指的是活在自动模式中，让出现的事物决定我们的注意力，如此可能让我们产生无意识的偏好与盲点，变成迟钝的傀儡。当然，这个模式在人生中也有用处，只是不一定是在工作上。
专注意味着选择单一焦点，拒绝被一切其他的事务吸引，也就是从成山的不相干事务中筛选，找到最重要的事。
“认知控制”（cognitive control）是科学术语，意思是把注意力放在我们想要的地方，并使它维持下去，即使面对让你分心的诱惑。这是自我觉察的一项重要的心理能力。这种专注的聚焦，代表大脑管理功能的一个方面，它的位置在前额叶皮质层，那地方就在额头后面的区块，是大脑的管理者。
为了理解领导力的含意而对人生成就进行调查的顶级标准科研——在新西兰达尼丁所进行的长时纵贯研究，严格地测试了一千多个男女孩童的认知控制，然后在他们三十岁时再次追踪。很惊人的结果是：相较于智商或成长家庭的富裕程度，他们童年时对一件事情的专注力，以及不去理会分心事物的能力，是预测他们成人之后财务成功的更有力的指标。
对管理阶层而言，“认知控制”掌握了领导职能的关键所在，例如自我管理，亦即专注于目标、克服分心与挫折，以及用纪律追求成功的能力。允许这样追求单一目标的同一套神经回路，同时也管理纷乱的情绪。在危机中沉着冷静、驯服躁动，并且从灾害和失败中复原的管理者，也具备了良好的认知控制。
很清楚自己的优点和限制，也能坦然面对的主管，同样具备自我觉察力。虽然这表示他们在工作上发挥长处，可以很有自信地好好表现，但是也意味着他们知道自己的限度，以及需要仰赖他人才能取长补短。
自我觉察的另外几种面向，能调和我们与监控全身的内在神经回路，包括判断是非的内化的伦理系统。这些原始的大脑回路通过身体，特别是内脏，向人传送信息。南加利福尼亚大学神经学家安东尼奥·达马西奥（Antonio Damasio）称这些内在感觉为“身体的标志”；这是内在的舵，在做任何决定时，告诉我们从一生的经验中学到的所有相关功课。
很清楚自己的优点和限制，也能坦然面对的主管……意味着他们知道自己的限度，以及需要仰赖他人才能取长补短。
对该做什么以及不该做什么的内在觉知，指引着我们坚守价值观。领导者如果能在工作上找到这种稀有的道德、优异和热情的混合，就能用充满感染力的能量和热忱领导团队。
02
对他人的专注
其他的觉察力则显示在领导者能否很快在新的事业伙伴身上发掘共通点及和谐，或是让人开怀地笑和微笑；这不是指听了笑话之后的笑，而是来自他们在人际关系里自在轻松的态度。举例而言，因为具备敏锐的他人觉察力，在一场简报中，他们可以感知什么时候应该把听众的注意力从冰冷的数据转换到生动的小故事，或是倒过来。这些主管就是大家渴望找到的同事，他们的意见也最有力量。
你可以在那些可以很快解读团体脉动、辨认出大家不言而喻的共识的主管身上，找到这种高度的他人觉察力。他们会主动说：“我想我们已经同意……”而每个人都会自然地点头赞同。
具有这类长处的人也会在团体中自然成为领导者，即使他们并没有被指派做这项工作。你不必请团体说出领导者的名字，只要问这个问题就可以找出这类突出的领导者：“谁是这个团体最有影响力的人？”
同情心有三种，每一种对于有效领导都不可或缺。认知同情心让领导者了解另一个人的观点及其赖以看待世界的心智模式。这会让领导者用对方最能懂的语言传达信息，因此更具说服力。善于此道的领导者，其直接下属通常会有高于预期的表现。
相反，情绪型同情心让领导者立即察觉某人当下的感受。这种能力能让领导者引发含有高度化学变化的互动，共鸣的感受能够创造连接感、信任，以及理解。在这样近乎神奇的时刻，一切都能更顺畅地进行，不论是商业上共同的决定还是谈判。擅长这一类同情心的主管，能够成为优秀的顾问、客户经理人及团队领导者；他们在当下就能感知他人的反应。
第三种，同理的关怀，意指领导者可以感知周围人的需要，以至于能自动应答对他人而言感觉最重要的事。最好的组织成员在主动帮助别人时，就会展现这种同情心。领导者则是表现在创造安全、信任和支持的工作气氛，让直接下属感到安心，勇于冒险，并且探索新的机会。当领导者替你撑腰时，你的表现就会更有自信。
通常，具有任何一类同情心的人，都是好的听众，能够打造坚强的人际链接；在组织获得晋升的机会时，也可以形成正面的影响力。他们能自然建立连接及个人网络，让他们领导、发挥影响、激励，以及有力沟通。
03
对外部的专注
任何组织中推动变化的力量，都可以被视为一套系统。举例而言，在一家全球的科技公司里，运营长和执行长的对峙较劲感染了全公司的各个层级，使敌对与嫉妒心态肆虐。团体合作被看成危险的冒险，这个组织因此人才失血。
被聘请来处理这个管理危机的顾问发现，他在早期执业时就看过类似的职场动能，当时他做的是家族系统治疗：已婚夫妻间的冲突复制在孩子身上，出现令人困扰的关系。虽然心理治疗可能医治这些伤痕，但有时候离婚是唯一的办法。在企业里也一样。当这位执行长离开，去接掌他的第二事业后，公司原本混乱的动能就被完全翻转了。
“把系统搬进会议室”指的是集合一个问题的所有当事人的做法——有时候参与的人范围很大，每一位都对互相作用的各个系统拥有一定程度的控制权。
沃尔玛超市（WalMart）用这套系统做法，解决了杂志的问题，因为店面架上百分之六十五的杂志都卖不出去，只好送去纸浆厂，结果造成金钱的浪费，以及不必要的碳排放。结果是：报废的杂志量减少了百分之五十。
能够解读并创造一个比公司定位范围更大的系统，使领导者得以规划出更好的策略。这种观瞻扮演了重要的角色，好比全食超市（Whole Foods Market）联合执行长约翰·麦基（John Mackey）拟定的商业策略，目的是为广泛的各类利害关系人创造利益，包括消费者、员工、股东，到小区和环境。
具备敏锐的外部专注力的主管，拥有许多特征。触角甚广的好奇心，驱使他们每天无所不包地搜集大量信息，不只会查看一般新闻网站以及与他们行业相关网站的信息，也会探寻其他颇为奇特的数据源。对于其他毫不相干，但可能以各种惊人的方式与核心利益相关的信息，他们抱持的态度是完全开放的。
他们也不断学习，对可向他人取法的崭新视野保持真诚的兴趣。对知识的渴望，使他们把跟每一个人的接触，都变成学习对方世界的机会，不管是飞机上邻座的乘客、一个工厂领班，还是偶然的访客。这种真诚的兴趣让他们不只是好的听众，也是好的发问者。
对外部的觉察力，也显现在能够从报表、一堆数据或每周头条新闻上侦测出有意义的信息的天赋上。这种才能，让一个主管成为信息大海的敏锐管理者，能够挑选出重要内容并解释其意义。这种解读系统的才能，也可以从能否感知“地区性的决定如何造成长远后果”的能力看出来，或是了解今天做的决定，在遥远的未来可能造成何种影响。
对外部的觉察力……让一个主管成为信息大海的敏锐管理者，能够挑选出重要内容并解释其意义。这种解读系统的才能，也可以从能否感知……今天做的决定，在遥远的未来可能造成何种影响（看出来）。
04
弹性与平衡
对内、对他人与对外部三个面向的专注，是协同作用的。比方说，敏锐的对外专注力能够帮助领导者掌握正确的策略眼光，但是他只有通过沟通和动员属下，才能将愿景实现。例如，这个工作可能需要他清楚说明他深信的共同愿景，并且在行动上能让他人产生共鸣：从心到心的共振。
这三种专注的方式都有其优点，领导者也需要平衡地使用它们：在对的时间，为对的目的，使用对的方法。任何一种专注力不足，都会造成损失。
拿各种对外部专注的策略配置为例，许多企业的成功是经由执行特定范围内工作的优良成绩；策略思考者称这种运营焦点为“开发”（exploitation）。举例来说，杰克·韦尔奇担任通用电器执行长时，坚持认为公司应该放弃无法在示范开发区块位列第一或第二的事业项目。
其他公司则通过持续的创新和创意突破达到成功；这种高风险、高报酬的运营聚焦方式被称为“探索”（exploration）。探索是实业家的策略，亦即寻找下一个新玩意。想想苹果公司的乔布斯。当然，苹果也开发了它的利基科技，通用电器亦持续创新；任何有活力的公司都需要两者兼具。
开发需要专注，并且持续将注意力导回手上的工作。探索则要求开放的焦点，能广泛搜寻及辨认新的机会。最近的大脑研究显示，这两种注意力形式各自在大脑的不同回路下运作。太习惯于其中一种形式、不能两者并用的主管，可能在有需要时会觉得难以转换，而他们领导的公司也可能无法平衡开发与探索之间的关系。
开发需要专注，并且持续将注意力导回手上的工作。探索则要求开放的焦点，能广泛搜寻及辨认新的机会……不能两者并用的主管，可能在有需要时会觉得难以转换……公司也可能无法平衡开发与探索之间的关系。
英特尔（Intel）创始人之一的安德鲁·格罗夫（Andrew Grove）执行长，把公司开发一项成功产品或策略持续太久的倾向称为“成功陷阱”。任何策略，不管当时有多吸金，在某个时间点都需要做大幅度的改变，如果这个企业想要长远发展的话。举例来说，RIM坚持在黑莓机这块做开发，却极度缺乏向外探索，以致在市场利基变化时面临惨况。
牛津大学心理学家西蒙·拜伦-柯恩（Simon Baron-Cohen）描述两种“大脑风格”，那是从钟形曲线两端的人们身上发现的。在曲线的一端，是高度的系统觉察力，但缺乏同情心；相反的一端，是具有高度同情心的人，却对系统视而不见。任何一种方式都无法成就高效能的领导，虽然各自都在管理层级中以不同的伪装形式出现。理想中，领导者既可以与人连接，也可以解读混在系统杂音中的有意义的信号。
还有其他失焦导致的领导风格的弊端。举例来说，成就导向的领导者因为专注于达到业绩数字，牺牲了与员工之间的连接。追求业绩数字来获得褒奖，可能导致领导者漠视他的管理风格所牺牲掉的人际关系。这类领导者对他人的关注力失焦了，因为他认为花时间与人相处是一种干扰，而不是一种跟对方可以连接，进而激励、聆听，以及指导的机会。
但是完全相反也会失衡。某家规模遍及全球的制造商的亚洲区总裁很有领导魅力，而且受人欢迎，他知道他应该用更多时间思考策略。不过他发现自己心不在焉；他喜欢跟工人在工厂车间闲聊，那是他初期工作曾待过的地方。他过度放大了“对他人的关注”，幸好一位主管教练介入，帮助他正确调整了注意力的优先级，提高他对外部的注意。
05
提升未来的专注力
今天有许多明显的现象显示，人们的专注力已经每况愈下，任何认识青少年的人，都可以为千禧年轻人的网络上瘾做证，例如发短信（他们偏爱这种互相联系的方式已经超过打电话）。在新的社交基本规则中，忙于使用电子设备而忽略身边的人，已经不是无礼，而是常态。
注意力的神经回路，从整个童年期到青春期逐渐成形。持续全神贯注能增强这道回路。习惯性分心会破坏认知控制力，也会同时威胁内在觉察力对于人一生的有效自我管理的影响，以及对他人感同身受并整合行动的同情心。
这一套情绪智商技能，对于想要在任何领域成功和领导的人十分重要，它跟人生每个面向都息息相关。
我的担忧是，当年轻世代到了企业组织里，而且理论上应该会成为主管人选时，他们可能会缺乏所需要的专注力和情绪智商的基础。这意味着组织可能需要开始设立补救计划，提升奠定人际技巧的专注能力。
这类年轻人中，有我们未来的领导者，如果小区学校教导他们人生和事业中需要的专注技巧，将来他们变成员工以后，企业就不需要设立那么多提升专注力的补救计划。把它当作领导能力的提前训练吧。
