理解评估系统，准备充分，考虑周全，把职位评估做到实处。
职位是企业组织构成的基本单位，其价值大小与目标体系的分配和流程中的职位角色相关。管理者需要通过职位评估确定所有职位（特别是关键职位）的相对价值，解决薪酬分配不公等一系列管理问题。职位评估系统复杂、操作难度大。职位评估体系对参与评估者的专业性要求比较高，评估过程中涉及很多技巧，一般非专业人员难以把握。评估过程中误区很多，结果的信度、效度可能无法达标。根据实践经验，按以下五步进行职位评估更有效。
第一步：选择评估体系
职位评估体系可分为定性评估和定量评估。职位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法等属于定性评估，适用于工作性质单一、职位数量较少的企业，主观随意性大；要素记点法属于定量评估，是大多数企业常用的一种评估方法。
运用要素计点法要重视评价要素的选择，很多操作人员因为要素计点法评估体系未包含工作量、工作环境等评价因素而心存疑虑。笔者认为，第一，工作量因素应该在职位的编制层面解决，而不是在职位评估时解决，过度关注职位的工作量大小没有意义，比如有些生产线职位的工作时长需要十几个小时；保安执勤时可能连上厕所的时间都没有。那么这些职位是不是就应该比研发工程师职位价值高呢？显然不是。
第二，制造业企业可以考虑增加环境因素为评估因素，但不是必须增加。从整个薪酬体系设计及其他方面考虑，在评估过程中避开环境因素，改为在设计薪酬结构时，以职位环境津贴的形式作为补充效果更好，可在实践中方便后期管理。
要素计点法的评估工具很多，也很容易找到，企业不需要自己开发，评估过程可通过分析职位投入、过程、产出等方面进行打分。典型的评价工具有美世和海氏职位评估系统，应用比较广，适合全行业。这些工具逻辑严密、结构清晰，所以不建议在没有深入研究的情况下，随意删减其中的评价因素，或者修改评价因素的权重大小，尽量避免破坏原有评估体系结构的严谨性，否则易导致评估结果的信度、效度下降。美世国际职位评估系统评分框架如图1所示。
第二步：职位分析
确定评估体系之后，企业需要花大量的时间和精力进行职位分析，职位分析消耗的时间约占职位评估整个过程的一半，此步骤是职位评估的基石。这一过程需要各部门员工和主管直接参与讨论，明确职位的具体定位及角色。职位分析的最终输出是职位说明书，职位说明书除了给招聘、选拔、培训等提供指引，也是职位评估的主要信息依据。当然在有必要的情况下，也可以为职位评估做专门的职位分析，为评价因素收集所需的相关信息，建立信息桥，确保评估有据可依。
以美世国际职位评估系统为例，沟通为其中的评价因素之一， 分为内部沟通和外部沟通，沟通的性质分为共享和分歧，不同性质的难度系数不一样，得到的分值也不一样。如某公司人力资源经理的职位角色，在职位分析时，可罗列对外相关方，对内上下游及流程相关方，如图2所示。
职位评估师可以通过这些信息想象相关场景，从而判断该职位应定位为对内沟通还是对外沟通，性质是共享还是分歧。当然，部分职位评估所需的信息也可以通过职位职责判断。
第三步：评估准备
第一，确定评估方式。确定评估方式是影响评估结果的关键一步，有的企业让全员参与评估，有的企业抽取一定数量的人员成立评估小组，让评估小组对评价因素打分，最后进行分析并修正。这两种方式都不是恰当的方式。
如果职位评估师对评估体系了如指掌，参与了整个职位分析过程，或者对公司的职位相当熟悉，那么职位评估师一个人就可以完成评估工作。但现实中，很多职位评估的主持人或者人力资源部专员对评估系统不熟悉，对职位要求也不了解，只能让其他人员打分， 导致“大家评出来”的结果并不理想。 这种方式表面上看起来很民主，实际上是职位评估过程中的一个误区，在大家错误一致或者错误比较分散的情况下，做出的曲线也是平滑的，但数据本身有很大偏差，有效性无从谈起。
实践中比较有效的方式是由专业人员担任职位评估师，成立5〜7人的评估小组，由职位评估师引导评估小组对公司相关的职位进行评估， 评估小组在整个过程中参与讨论和校准评估结果。评估小组成员应符合以下要求： 一是理解能力强；二是对公司大部分岗位工作内容有了解和接触；三是比较客观公正；四是愿意为公司薪酬体系项目的顺利达成贡献自己额外的工作时间并能遵守秘密。
第二，进行职位评估系统培训。确定了评估体系和方式，成立评估小组后，需对评估小组进行相关培训，培训内容包括评估体系、方法，以及评估过程中需要的注意事项等，目的是让职位评估小组成员充分理解职位评估体系以及其中的逻辑结构，更重要的是对职位评估投入更多时间，在某些职位评估有争议的时候能针对性地提出建议和想法。
第三，选择典型职位。此步骤目的是为下一步正式评估做准备，有的公司职位比较多，可以先评估典型职位，在对整个评估系统逐渐熟悉的情况下，再评估其他职位就不需要花太多时间。一般说来，可以选择7〜10个典型职位，包括高层、中层、基层等不同部门。通过这种方式，基本可以框定本次评估的最高分及最低分，其他职位的得分正常情况下都处于该区间内。
第四步：正式评估
正式评估的过程就是根据职位评估手册对职位逐项打分的过程。评估小组成员应人手一本评估手册，职位评估师先引导评估小组成员对7〜10个职位进行试打分，通过试评估了解大家对评价因素的理解程度，如果理解有偏差，职位评估师需要进一步澄清概念，直到所有人完全理解为止。
在正式评估过程中，比较高效的方式是由职位评估师对每个职位进行打分，把打分表通过投影仪展示。职位评估师根据个人理解直接填入职位各评价因素的数值，通过Excel相关公式可自动计算生成每项得分，其他成员如有异议，可以及时提出并阐述相关理由，直到最后所有人意见统一。
这种评估方式一方面保证了评估小组对评估标准理解的一致性，避免了不少误区；另一方面由于参与人数少，大大提升了评估效率。在整个过程中，专业的职位评估师占主导地位。
通过对职位逐项打分，以边评估、边了解、边沟通的方式，评估小组逐渐掌握职位的本质特征。发生争议是正常的，在单一评价因素上，不试图追求完美，宁可得出正确的近似，也不要错误的精确。
在正式评估过程中，还要注意以下关键几点：第一，标准要统一，只有在同一个标准下进行评估，才有可能做到客观、公正，所以评估小组对标准要理解一致；第二，对不明确的信息要进行讨论，让最了解该职位的员工充分表达意见，有时候大家对职位的某项信息无法确认，可以现场通过多种方式邀请此职位的直接上司和任职员工，阐述工作中的具体场景，由评估小组总结相关所需信息；第三，千万不要在没有理解评估系统和职位的情况下进行评估，没有理解更谈不上评估，评估出的结果也没有意义。
第五步：确定职位等级
第一，确定等级数量。正式评估职位以后，每个职位都已得到相应的分数，需要根据分数将职位划归不同的等级，但在划归之前，重点是先确定等级数量。在实际操作过程中，可以根据企业人数（有生产线的企业，产线人数不计）作为参考，划分职位等级数量。公司规模越大、人数越多、组织结构越复杂、层级可能越多，职位等级数量也就越多，如表1所示。
一般小公司的职位等级数量为9〜10级，可能有人认为数量偏少，但他们可能忽略了一点，企业要设计的是宽带薪酬，如果不是宽带薪酬，表1也就没有参考意义了。同时，当企业发展到一定规模的时候，如企业因为异地拓展而导致人数大幅增加，所增加职位的属性实际上是一样的。所以，在企业发展超过1000人时，18〜21级也能满足需求，只不过职位等级表中职位的密度比较高而已。
第二，职位划归等级。在等级数量确定后，不同分数的职位需纳入不同等级，可用线性法、指数法等进行打分。如果按以上方式打分，基本不用借助相关分析法，使用评估系统生成的职位等级，在原有基础上进行手动归并，等级数量保持与划归数量等级一致即可。等级数量多一级或者少一级也没有关系，但不建议某个等级存在太多职位或者没有职位。不用担心这样凭经验处理会出现很大偏差，宽带薪酬对这些偏差存在一定的包容性，核心点是高分数职位所在等级不能比低分数的职位等级低，找准这种相对位置，职位评估工作就已经成功了一半。
某光学类科技公司的手动归并前后样稿如表2所示，公司人数规模为79人（所有生产代工），归并后职位共分10级。
在确定职位等级后，还有“最后一公里”要走，实践过程中，往往需要对全部职位等级进行审视，根据反馈情况微调。具体做法是职位评估小组邀请各部门负责人到会议室轮流沟通，沟通方式还是借助投影仪，展示该部门的职位评估得分，以及职位等级情况，通过审视全局，横向、纵向比较，判断此部门职位在整个评估体系中的相对位置是否合适。有时候部门负责人提出异议也很正常，职位评估师需要进一步解释，站在公正的立场把握评估逻辑，只要职位分析反映的工作场景真实、准确，评估逻辑没有偏差，评估结果不应有过多调整。否则，就应对有争议的职位分析结果重新整理，然后再评估。
最终形成职位等级表后，稳定发展的企业正常情况下一般每2〜3年审核一次，高速发展的企业一般每年审核一次，当情况发生变化或企业重组时，应重新做评估。
以上是职位评估的五个主要步骤，职位评估是一项系统工程，涉及很多方面，包括评价因素、人为因素、观念更新等。任何一方面有偏差，都可能对职位评估结果的公平、公正产生影响，有时适得其反。职位评估作为职位与薪酬之间的桥梁，也作为薪酬体系设计的基础，不但能提升员工对企业的认可度，还能有效激发员工的工作积极性，有利于实现企业战略目标。
总之，只有在职位评估过程中理解评估系统、评估准备充分、信息考虑周全、沟通科学民主、评估方式选择得当，才能使职位评估做到实处，评估结果具有公信力，并能够得到各相关方的广泛认同，为解决薪酬分配不平等问题提供有价值的依据。
