“要让改变有真正的价值，必须持久与一致”。——安东尼·罗宾
日前收到一个需求信息，朋友说：“有个机会跟一位企业界的高管提到TOC（Theory of Constrains, TOC, 制约法、约束理论，台湾译为“限制理论”——编者），他也听说过，我送给他《目标》一书，不过对方希望能有简短的说明资料，大致了解一下什么是TOC”。
我的脑子出现了一个信号，又来了！到现在还在问这种问题？！
确实，有些对TOC有“感觉”的初学者，在说出TOC与目标这两个词后，如果再问下去就可能发生两个现象：一种回答20/80原理，或是”聚焦”（还加上英文字Focusing）。另一种得用较长的时间，快速的口语将TOC的解决方案说一遍。总之，听者还是不明白，或者说，听者没有豁然开朗的感觉。
近来接触的人都是已知道或熟知TOC，因此有段时间没碰到这类事了。今早收到的需求，给了一个省思的机会，重新推敲一番，看看是否有不同的领悟。相对于一般熟悉的管理方式，TOC的特殊价值是什么？
第一个问题：“TOC的真正威力是什么？”
我认为，TOC的威力在于“化零为整“，集中全体火力，创造立竿见影的效果。
TOC颠覆传统组织架构“化整为零“的管理模式，主张回归整体系统层次的营运模式，从大处着眼，确立组织目标总是高于个别目的，次系统或个别的绩效指针须配合整体表现的要求。
例如：销售与生产的绩效指标无法满足组织总体的目标，就是 1+1 < 2，这往往因为化整为零的管理模式作祟，需要反其道而行，就是从客户需求经销售到生产一系列的链接为基础，重新打造1+1>2的管理模式，TOC就是解决方案。
第二个问题：“TOC到底减轻了什么限制?”
我认为TOC化解了“为公或为私的两难“，遵循因果关系，突破自我思维的限制。
TOC颠覆传统的”妥协”思维，以为要维持人际关系只有”各退一步”。TOC主张放下”妥协”，相信”共蠃”，以积极和尊重的心态”各进一步”，共同发掘与创造更大的”饼”，不仅让你我获得好处，其他间接关系人也有利益。
“为公”来看，销售与生产做客户当前需要的东西，没订单就不生产，不制造浪费。但是各自也需要满足绩效指标，如产量，销售量，即使没有客户也得完成指标。如此一来，“为私”该继续生产，将东西推给下游，但是这会造成库存过剩的风险，”为公”不想如此，两难。如果使用TOC的因果逻辑推论，就不难看出，其实要创造既能为公又为私是绝对可行的。总体来看，为了达到业绩常红的目标，必须落实当前客户订单，同时必须完成绩效指标。后者的两个个别需求确定了，接着为了落实客户订单，必须为公，先做客户等待的订单，但是另一方面为了完成绩效指标，必须为私，先做绩效要求的数量，结果该为公还是为私，陷入两难。TOC透过因果逻辑发觉矛盾背后长期未解的管理政策，或是作业方式，之前客户需求变化不多时，如提高产量即可推论到提高销售量。但是如今客户需求变化相当多时，更加凸显少量多样的情况，提高产量只是提高库存，并无法有效提高销售量。因此，既有的生产管理的政策与模式已无法配合当前的业务需求，以致于不可避免地让系统与人员陷入两难。所以，化解的构想是采用TOC绳缓冲鼓的生产管理机制，一举突破困难，并且保障整体目标与需求。
TOC制约法创造者高徳拉特博士(Eliyahu M. Goldratt)
1947年3月31日－2011年6月11日)
第三个问题：“什么规则让限制得以延续呢?”
我认为一般的“分工合作“定义已不符使用了，应该修正为”合作分工“——合作为首，分工次之。”分工“或是称为”专业分工“，展现了支撑化整为零的规则，而削弱了”合作“或称为”团队合作“的作用。
颠覆传统上认为组织的强弱取决于“累加的效果“（每个部门的好坏加起来等于整体的好坏）。TOC主张一个组织的强弱取决于其中”最弱的环节“（如将组织比喻为一条由大小不同的环，连接成的锁链，那么大力拉开时，最可能断裂之处就是最弱的环，因此组织的强弱由此点决定，称为系统的”限制“。）首要改善最弱的环节，便能收到”以小博大“的效果。
例如：从客户需求经销售到生产一系列的功能，链接成一条链锁，这比喻为一个组织的内部供应链。想要提升组织的整体绩效时，有两种选择，一种是生产与销售各自努力改善（分工），不需密切沟通，另一种是生产与销售根据什么是提升绩效最有效之处，一起努力改善（合作），如可能是提高畅销品的额度，降低慢销品的数量。TOC定义了衡量整体营运表现的少数指标，以提供一种直观易懂，且易于计算的方式，好让管理者能在短时间内做出有效的决策，称为TIOE（有效产出，库存，营运费用）。透过持续监督与收集这三组资料，分析与最弱环节的因果关系，进而持续提升系统绩效。
第四个问题：“应该采用什么规则？”
我认为需要回归“合理合情合法“的规则，”理性的逻辑思维”与”感性的心理触动”是持续进步不可缺少的两部分，还需要加上维持”互动次序的法则”，以能保障良性的运作循环。
不同于强调”严格按标准操作”的方式，主张管理模式需要具备清晰的因果逻辑，及透过足够好的授能与授权机制，使持续改善成为一种习惯，成为个人成长与组织长青的能力。使用TOC聚焦五步骤的规格，来发现与改进系统的限制造成的不良表现。还有，使用TOC的系统思考工具能依据不同的需求、不同的目标，量身定做，设计新共识、新规则。
TOC聚焦五步骤
例如：生产与销售日常或定期的协调会不是一种例行公事，不是一次找寻责任归属的考核会。而是一次发掘核心问题，开启持续改善的机会。使用TOC的系统思考工具做为一种”沟通的工具及语言”，不仅能提高理解的质量，还可加快问题讨论的速度，进而凝聚共识，增进团队合作。及/或采用聚焦五步骤于客户合同履行流程，发现经常造成延误的资源所在，并且调整资源使用方式，以显著提高准时交货率。
第五个问题：“如果规则改变了，需要做什么？”
我认为需要持续的学习，逐步提升组织中所有人员的问题分析与解决能力，不使TOC成为另一种“系统中固定不变”的手段，而是利用TOC的原理与方法，打造一个能够自我更新的运作系统，和一个让人们实现理想的舞台。
TOC不同于强调“告诉他人如何做”的方式，主张以”苏格拉底”的对话方式，引导他人找到自己的答案。在TOC经典巨作《目标》中的教授钟纳与男主角罗哥的互动，就是这一写照。TOC的持续改善三大问（要改变什么？要改变成什么？如何造成改变？）就是引领持续学习的指标。
例如：在产销协调会面对遭遇的问题，如畅销品常缺货而流失更多销售机会。提出TOC三大问，第一，要改变什么？经常无法及时补充存货，预测下单的时间或是数量经常不准确。为什么不准确？因为在”再订购点下采购单到补货完成”的期间，常出现缺货而浪费了潜在顾客。第二，要改变成什么？以零缺货为目标，补货速度比销售速度慢，或存货量比销售需求量小。第三，如何造成改变？采用TOC按消耗量的拉式补货与缓冲管理机制。
第六个问题：如何主导变革？
我认为变革不仅需要自我领导力，还需要同心协力的团队。如果身为组织高层管理者，重要的任务之一是“做正确的事情”。当充分理解到TOC是一种有利无害，能打开另一个展现空间的工具，接下来需要的就是加强学习，并且从实践中取得显著的成果。
不同于某些“快速解决”的手段，TOC主张组织的管理与领导层需要以身作则，方能圆满完成变革之举。从领导与管理思维上，挑战企业文化中不符合实际的认知，梳理运作流程中长年忽视的瓶颈，及完善上下游的信息流、物流和决策流。
不同于传统的”成本会计“， TOC主张满足客户需求的”有效产出”远远优于”成本”的考虑。有效产出有无限上升的空间，而成本的底线是”零”。设定”有效产出为整体的首要绩效指标”，提供由市场需求来拉动组织内部供应链的机制，并且凝聚所有管理层的注意力。
例如：以总体的有效产出为组织的最高绩效指针，生产部门必须实现高准时交货率（按订单约定，如时完工），而销售部门必须实现高成交率（确定订单，不会半途生变）。在提高销售订单把握度的情况下，能有效达高产能使用率，并且加快现金周转速度，保持业务的顺利推进。在落实高准交货率与成交率的前提下，遵循TOC的实施逻辑，首先跨越局部或片面管理视野，建构可见的现状况逻辑图及核心冲突图，接着创新双赢解决方案（包括风险防范措施），建构可见的未来逻辑图，最后规划具体的实施计划，并正式启动改善项目。
写到这里，或许大家还是不够明白。那么就来个浅简易懂的比喻，TOC是什么？
就像是常有偏头痛常吃止痛药，直到有天领悟到药持续加重不是好现象，而头痛的问题似乎无解。此时，TOC这帖妙方出现在面前，它不是一帖能立即医好头痛的秘方，它需要学习、转化、实践、验证及创造不一样的价值与意义。
