这个年，永辉超市注定过不好。
作为中国生鲜超市的老大，永辉超市1月30日公布了2023年业绩公告。
业绩如何？岂是一个惨字了得！永辉超市预计去年亏了13.4亿元。
但是，从另一个角度来说，这已经是永辉近三年来“最好的成绩”了。
2021年、2022年永辉一直在亏，甚至2021年就亏了39.4亿元，差不多3个2023年的亏损，2022年亏损27.63亿。
尽管永辉也在业绩公告明确表明：比去年2022年同期减亏14.2亿元，但三年亏损高达80亿，不由让人心惊。
想当初，永辉超市人如其名，上市后不久，永辉就以市值99亿美元、销售额超74亿美元，入围2017年亚洲最佳上市公司50强，辉煌一时。
怎么才过去不到7年，永辉就跟“巨亏”挂上钩了？曾经是超市霸主，如今为何消费者不买账了？
每个成功人士的背后，都少不了一段悲催艰辛的过往，永辉超市创始人张轩松兄弟俩亦如此。
两人出身贫寒，小小年纪就进城打工，在工地搬过砖，给人推销过啤酒，最后和哥哥张轩宁合伙盘下一间啤酒批发店。
当时，张轩松干劲很猛，打出“送货上门、服务到家”的口号，只要有人来买，他承诺无论哪里，他一个小时内就能送货上门。
就算刮风下雨，他也风雨无阻，博得不少客户好感。
“送货上门”搁现在不稀奇，但在90年代那绝对是个大卖点，也没人想到卖个东西还能这么卖。
当然，此时的张轩松也想不到，未来他们兄弟俩会因这个卖点闹掰。
靠着“送货上门”服务，啤酒批发店的生意非常火爆，以前在工地干三个月赚200元，经营啤酒店五年就赚了第一个100万。
1995年，国家颁布《关于商业零售领域利用外资问题的批复》，开始允许外商进入零售业。
最开始，对于外商投资领域仅限于服装、百货，这一年才开始放宽到食品和连锁经营。
政策一下，北京国际展览中心南侧传来一声巨响，一座8000平米的大型卖场拔地而起，家乐福成功入驻北京。
家乐福为何这么迅速？不仅是他们反应快，更是他们迫切想要抢占市场。
得知中国政策，沃尔玛便马上在深圳申办合资公司，等审批手续下来，来来回回没有一年半载不太可能。
家乐福等不及了，明修栈道通过地方政府，率先进入中国零售市场。
张轩松兄弟俩反应也很快，就在这一年，张轩松兄弟在福州市古乐路成立“古乐微利超市”。
没有外资扶持，店面虽说只有家乐福的80分之一，但在当地已经算不错了。
这次他主打的卖点，听名字就知道了，就是卖得比别人便宜，为消费者提供物美价廉的好物。
别人一条毛巾卖3块，张轩松能压到2.5甚至2.3元，让利给消费者。
拼多多靠低价干翻了京东，市值是京东4.4倍，三季度利润是京东的两倍，现在低价的魔力还这么大，更别说30年前。
张轩松的确靠低价战略，再次大赚一笔，然而一个错误的决定，让他一失足成千古恨。
由于对市场判断过于乐观，张轩松果断入股榕城啤酒，还因此当上公司副总经理。
他看不见的是，当时的榕城啤酒已经是昔日黄花，特别是在福建两大啤酒厂的夹击之下，榕城啤酒的市场份额肉眼可见的减少。
雪上加霜的来了，1997年亚洲金融危机一爆发，榕城啤酒更撑不住了。
张轩松投入的资金全被套住，以至于到后来，他们辛辛苦苦打下的超市也要搭进去。
张轩松兄弟俩一夜回到解放前，没人敢借钱给他们，想抵押房子贷款，但最多只能贷30万，对于他庞大的债务，30万简直是杯水车薪。
在美国做生意的表哥，听说表弟的事，二话不说借了张轩松200万。
有了表哥的200万，张轩松马上一次性还清债务，吃一堑长一智，彻底放弃啤酒生意，专心经营超市。
1998年，张轩松在福州火车站重新开店，“永辉超市”正式出场。
但很显然，从1995年政策出台到这时候，张轩松已经浪费了打入市场最黄金的四年。
彼时，福州已经有最大卖场——新华都购物广场，放开的外资也纷纷入局福州市场，台湾零售业巨头好又多、世界500强麦德龙、沃尔玛……
一年不到的时间，单单是福州，超市就已经突破了10家，此时永辉超市面临的挑战，不亚于投资失败那会。
张轩松很快找到了破局方法，他将超市定位为生鲜食品超市，卖蔬菜、水果、活鲜、冰鲜，俨然打造成消费者家门口的农贸市场。
依旧是老套路出牌，主打低价，平均价格低于农贸市场的10%。
以生鲜+低价模式，成功避开了同行们在日用品厮杀的战场，精准定位客户群体家庭主妇。
产品新鲜、价格便宜，击中了普遍消费者的需求，永辉在被洋超市围困中杀出重围。
为了将新鲜贯彻到底，张轩松培养了一支几百号人的采购队伍，分散驻守在全国二十多个农产品生产中心。
他们采购的人可以直接到海上与渔民交货，并在凌晨五点就开门营业，争取让消费者买到的食品都是新鲜第一手的。
生鲜超市有个致命的弱点，就是毛利太低，张轩松一招便将它破解了。
采购员直接到农场去采购，通过冷库运输到仓库，再使用一些制作技巧，将食品催熟，最后配送到线下门店售卖。
这么一来，既保证了它的新鲜，成本也少了一大半，利润也就丰厚了，毛利高达16%。
有人说，永辉现在辉煌不再，就是它不会抄作业，好好的胖东来在前也不会抄，但其实胖东来的员工激励机制，永辉早就用过了。
当时，刚开始改革开放，鼓励自负盈亏，很多人的观念还没有完全转变过来，基本上就是当一天和尚敲一天钟。
工作时也是能敷衍就敷衍，码放货物丝毫不用心，他们觉得赚再多跟自己也没什么关系。
于是，为了提高员工工作积极性，张轩松主张一线员工全部持股，工资绩效与销售额、利润挂钩。
靠着这套激励策略，员工干劲大增，永辉步子也越走越稳。
一年就在成都开了5家门店，年营收均在20亿上下，直到2009年，永辉在全国已经有140多家分店，总营收近85亿元，净利润2.6亿。
2010年，永辉成功上市，成为生鲜第一股，市值高达380亿，张轩松身价暴涨百亿。
当年还被评为“亚洲最佳上市公司50强”，就连比亚迪也只能排在它后面，市值少它近一半。
京东很看好永辉，拿着43亿入股永辉，强强联合共同加强供应链管理。
香港怡和集团旗下牛奶有限公司入股，双方致力于开展全球采购，降低采购成本，再借势向上游供应链延伸，探索可发展品牌，争取在生鲜、低价之外再建立新的差异化竞争优势。
张轩松又在永辉之下，开创了云超、云创、云商、云金四大板块。
云超负责红绿标的超市生态，云创开发超级物种创新型生态，由此引入“超市+餐饮”新模式。
云商是在“菜食鲜”的基础上开展B2B业务，开拓加盟商业新模式，云金是永辉的金融板块。
也就是说，张轩松为永辉超市建立了一圈超强护城河。
2017年，张轩松放言：2018年将要把永辉开到曼哈顿，让外国人看看中国超市的强大。
结果，狠话刚放，永辉超市就被社区团购截去了活路，护城河瞬间瓦解。
社区团购的出场，直接破了永辉两大优势“低价、送货上门”，抢占了永辉市场份额。
接着2017年，阿里巴巴突然进军新零售生态，盒马鲜生的登陆，狠狠击垮了永辉的爆点“生鲜”。
与永辉相比，阿里巴巴的家底更厚，进军新领域自然更轻易、更丝滑。
盒马鲜生以四天开一家店的速度，强势地攻克全国各大城市，稳扎稳打的永辉根本打不过。
从1998年成立开始，永辉第一次出现利润下滑，而且还是大幅度下滑，同比暴跌40.8%。
在舒适圈躺了几年的永辉，被盒马逼了一把，2017年加大对超级物种的投入，主推“超市+餐饮+O2O”模式，并放话2018年要开100家门店。
针对社区团购，永辉推出mini店，打造社区生鲜小超市，生鲜依旧是主卖点，占比60%，两年就开了573家店。
外患已经够多了，此时的永辉内部又出现问题。
张轩松觉得目前破局重心依旧是做到家，但哥哥张轩宁认为，这条路已经走死了，主攻超级物种才是明智之举。
双方争执了大半年，都没有个定论，这也就给永辉往后的经营埋下巨大隐患。
之后的永辉，给消费者一种“一会这样，一会那样”的感觉，外界也一直在传兄弟俩分家。
这时，在社区团购的打击下，永辉的低价策略也被完爆，低价短时间内确实可以打开市场，也只打价格战，也仅仅只是起到打开市场的作用。
低价到极致，就意味着利润会被削薄，永辉的现状也正应了每日优鲜创始人那句话：撅屁股捡钢镚。
打价格战就是屁股必须撅着，稍微一松钢镚一掉下来就会被人捡走。
到后来，永辉还在积极创新，企图杀出包围，谁知包围圈越来越紧、越来越多人。
钱大妈、明康汇、锅圈食汇、朴朴、叮咚买菜陆续崛起，拼多多、美团也蚕食线上，悄悄蓄力，永辉无路可走。
竞争对手的底盘大，可以疯狂烧钱，但永辉一烧钱就容易把好不容易打好的基底烧了。
永辉摔倒，有爬起来的勇气，却已经没有了爬起来的力气。
抛开整个零售行业不景气，永辉这几年奋斗的轨迹也足以看见其短板。
被同行线上线下围剿，永辉立即进行创新，而且创新的力度还不小。
但创新的同时，永辉也慢慢丢掉了自己原本的优势，就好比如永辉的超级物种，“超市+餐饮”模式，又要推广线上业务。
三手都想抓，结果哪个都没抓住，开发餐饮业务，极大挤压了超市，超市部分不到300平米，食品种类少之又多。
而且，由于租金成本舍弃不开，餐饮区域寸土寸金，一斤虾可以卖出99元。
曾经受低价吸引的老顾客，突然发现永辉贵了，自然不乐意光顾了。
近两年，山姆会员店、Costco扑向中国市场，Costco开业第一天排队得排三小时，几天内就有13万会员，山姆更是催生了代逛业务，有人甚至靠代逛日赚3000，可见这两大巨头的火热。
永辉超市也抄过这两位的作业，开了仓储店，但很可惜没有学到精髓。
山姆、Costco一大部分业绩，是靠会员办卡，种类不多但都是尊贵的VIP客户需要的，买得多才能享受低价。
而会员制度就已经形成了极高的粘性，低价的策略又无形中引导顾客“激情消费”。
但永辉的仓储店，没有抄“会员制度”，所有人都是目标群体，低价没有门槛，买一件也是最低价。
这么一来，永辉看似创新了，但创着创着又走入老路子，没有做到真正创新，只是套了个创新的壳子，继续搞低价，新瓶装旧酒。
这几年的永辉陷入了死循环，越创新就越亏钱，越亏钱他们就越想创新。
而且从始至终，永辉还存在着一个潜在隐患，它设立一线员工全员持股。
看着对打工人友好，但没有好到痛点上，因为它还设置了附加条件：工资绩效与公司销售额挂钩。
短期可以激励大家好好工作，为自己工资努力，但在整个大环境经济下行的时候，这种激励机制就失效了。
员工会陷入“越努力越没钱赚”的困境，慢慢地就不想勤勤恳恳工作，这样反而与张轩松的初衷背道而驰。
而胖东来的员工激励，是激励到实处，永辉是让员工“望梅止渴”，让员工望着遥远的前景拼命工作，胖东来是先让员工享福利，再反向激励他们好好工作。
员工一天工作时长六七个小时，周二必关店，春节有五天假期，每年还有40天年假，就年假这一点，估计能羡慕不少打工人。
如今，永辉还在为改变现状而努力，大幅度关闭店面、卖资产，此外还增加研发投入，翻新店面，让门店回归服务消费者属性。
从今年业绩公告，减亏14.2亿来看，证明永辉的翻身之战还是值得期待一下的。
希望，永辉能再次如其名一样，永放光辉，而不是走入另一个极端，永远不能辉煌。
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参考资料：
1.界面新闻：《永辉连亏三年，去年预亏13.4亿元》
2.证券之星：《张轩松：永辉超市要到曼哈顿开店》
3.财联社：《永辉，何去何从》
4.牛顿顿顿：《胖东来这家河南小超市如何暴打世界500强》
作者：夕四
