如果用全球汽车工业的发展里程来绘制一幅地图，保定可能是最容易被忽略的一座城市。
这里没有巴伐利亚洲悠久的工业历史和蓝天白云的情怀，也没有底特律纵横五大湖的黄金水道。
东风汽车昔日的一把手竺延风评价这块地方：
“既不是人才高地、资源高地，更不是资本高地、技术高地。 ”
无论从哪个角度来看，保定似乎都不具备在世界汽车版图上留名的资格。
这或许也是东半球商业故事的特色，不同于西半球“汽车名城”占尽的天时地利，东方的汽车制造史，总是围绕着“人和”的因素展开。
一水之隔的日本，位于名古屋东部的丰田市，曾经只是一座以赏樱和香鱼著称的旅游城市，直到丰田家族用了大半个世纪的时间，把这里变成了汽车工业的朝圣之地。
某种意义上，保定的故事也是从类似的角度展开， 而缔造这座城市汽车名片的，则是魏建军和他的长城。
5月16日，在第十届国际智能网联汽车技术年会上，魏建军荣获了由中国汽车工程学会颁发的“中国汽车工业饶斌奖”。 沉甸甸的奖项背后，这既是各方对长城汽车贡献成果的肯定，同样也是魏建军本人三十二载汽车梦的一个厚重注释。
赛车服和头盔
客观来说，评价和还原魏建军，是一件十分艰难的事。
身处一个全球瞩目的炙热赛道，掌舵千亿级别的商业帝国，魏建军这个IP的知名度，却被刻意维持在了一个相对低调的层级。
在三大自主品牌中，另外两位掌门人王传福和李书福的传记频频热销之际，了解魏建军的性格色彩，甚至还需要借助很多长城员工的回忆和补充。
即便是在为数不多的公开场合里，魏建军的标签也被分化为了三种看似截然不同的形象：
2019年，魏建军穿上赛车服，带上印有Jack Wey的头盔，驾驶着彼时即将上市的插电式混动车型VV7 PHEV，与多位专业赛车手在阿拉善上演了一场沙漠追逐赛；
2021年，长城汽车第八届科技节上，魏建军公开宣布了2025实现全球年销量400万辆，新能源车占比80%的宏伟目标，镜头前定格的形象，是一位西装革履，透露着严肃和务实的管理者。
2023年，长城汽车智慧工厂马拉松赛上，魏建军又换上了跑步服和护腕，和5000多名选手一道跑完了全程。
赛车服、西装和运动T恤，这套看起来并不搭配的组合，某种意义上，也正是解读魏建军和长城汽车的意象入口。
以赛车服为例，这一形象所传递的，就是一种热爱和纯粹。
许多造车新势力的掌门人都热衷于以身着赛车服的形象贴近消费者，然而穿上赛车服容易，难得是一辈子保持这种对汽车的热爱和虔诚。
魏建军无疑属于后者。年轻的时候，由于家庭条件优越，他是当时保定青年里，极少数开得上汽车的人之一。因为曾经在保定机场表演过精彩的汽车特技，在当时河北的车圈中，他被戏称为“保定车神”。
即便是在领导长城汽车多年后，魏建军还曾经在公开场合说过：
“如果我不成为一个董事长，我会成为一个专业的赛车手。 ”
这当然不是一种“不务正业”，同样热衷于赛车服和汽车拉力赛的丰田章男，也曾面临类似的批评，直到丰田旗下的一位首席试车手点醒了他：
“你连车都开不好，就不要和我讨论造车。”
对于魏建军来说，这种热爱正是推动他和万千长城人一道，缔造优质产品的源动力。
早年间，长城总部的楼下停着几百辆车，专供魏建军和技术人员拆装研究。
每周四早上，在魏建军的要求下，公司高管、工程师和技术人员都会来到试车场，亲自驾乘刚下线的新车，然后从顾客的角度，指出产品的不足。
如果问题是由来自非研发部门的员工所指出，魏建军甚至会当场怒斥，对于他来说，品质不仅仅是一种追求，更是汽车研发者的尊严。
为了这种尊严，长城在2022年，不惜将自己营收的8.87%，高达121.81亿元投入研发之中。
因为一款车的细节问题，魏建军甚至可以推迟既定的发布时间，尽管这意味着直接的经济损失，但面对媒体采访，他还是坚持自己的观点：
“我并不关心股票市值，只管把车做好。”
而除去对技术研发的狂热，魏建军和长城在其他方面，却又是近乎“质朴”的。
在营销层面，长城汽车在21世纪初，有很长一段时间几乎不投放任何广告，坚持用产品说话。在生活上，虽然贵为车圈首富，但魏建军本人却不热衷奢侈享受，在外地出差的时候，他只有一位秘书陪同，和员工一道住快捷酒店，在酒店的大堂里吃早饭。
一篇名为《魏建军：铁血长城》的文章中，记录过一个细节：
在长城汽车16层的总部大楼里，电梯按规定只停8层、13层和16层，员工们在8层或13层下电梯，然后走向各自办公的楼层。
而16层是魏建军的办公室，只要不出差，每天早上7点，他都会出现在这里，处理一些文件后，他会到车间巡视，和一线的工程师们在一起。
皮鞋和西装
“我老了，无法投身中国汽车工业的第三次创业，但是，我愿意躺在地上，化作一座桥，让大家踩着我的身躯走过，齐心协力把轿车造出来，实现我们几代人的中国轿车梦。”
这是原第一机械工业部部长，中国汽车工业奠基人饶斌的一段语录。
在这位传奇人物离世后的三十余年里，以饶斌名字命名的奖项，先后被授予过“原一汽厂长李刚”、“原二汽第一任总工程师陈祖涛”、“江淮教父左延安”、“WAPS终身院士、中国重汽前董事长马纯济”等一系列在共和国汽车工业史上留下浓墨重彩的名字。
直到今天，火炬传承到了魏建军和长城汽车的手中。
颁奖现场，魏建军一身蓝色西装，表达了对伟大时代和中国汽车成长历史的感激与感慨。
而就在这一奖项公布的半个月前，长城旗下的新旗舰，搭载DHT-PHEV技术的魏牌蓝山，仅用了4天时间，便收获破千销量。
更早之前，长城汽车公开的股权激励计划里，超过1.2万人，50%的核心员工获得了奖酬，那页标志着长城员工实现从“打工人”向“合伙人”转变的PPT里，背景也是一对蓝色的手臂，紧紧相握。
在性格色彩学里，蓝色和西装这两种元素，传递出的是一种相似的特质：
“严肃、认真、务实。”
这也是魏建军和长城人留给市场的普遍印象。
熟悉魏建军的老员工这样评价他：
“他不善言辞，作风严谨，思路灵活，充满幻想，从不轻信那些冠冕堂皇的理论或者人云亦云的教条，似乎中国儒家传统中的那些僵化和守旧对他的影响相对少一些。虽然也被大家扇动得热血沸腾，但很快一瓢凉水把我浇回‘俺们保定’。”
这种个性的形成，与他的军人家庭和上世纪汽车工业所面临的严峻环境不无关系。
回想上世纪末，摆在中国新兴汽车工业和品牌面前的主要问题有两个：
“怎么造车，和怎么管理人。”
关于前者，高层的构想是引入外国品牌合资，以市场换技术。往后的时间里，这证明是一条正确，但也艰难的道路。
道路的前半程走势非常顺利，大众、宝马、丰田……一台台合资轿车走出工厂生产线，并收到了消费者的广泛追捧与喜爱。然而伴随着营收的增长，许多合资品牌的积极性也在不断下降——既然合作外资车企可以躺着挣钱，为什么要去吃力不讨好的搞研发？
最终，“市场换技术”实行了十几年后，中国汽车产业链只是涌现出了一批诸如福耀之类的“造玻璃”的知名品牌， 燃油车最关键的“三大件”：发动机、底盘和变速箱，依然是中国车企难以绕过的限制。
对此，魏建军同样深有感触：
“我们用市场确实换来了资源，但是并没有换来核心技术……眼看着国外厂商拿二流技术卖一流价格，我们必须要在核心技术上有更多的话语权。”
为此，在魏建军的带领下，过去十年，长城汽车构建了全球化的研发团队，专攻新能源、动力电池等领域的技术难点。
如被称为汽车“生命之根”的动力系统上，从依赖国外动力系统到自主研发，长城走过了二十余年的征程。2021年，长城汽车自主研发的1.5T柠檬混动DHT系统，入选“中国心年度十佳发动机”，这也是长城汽车旗下动力系统第八次入选。
同年，长城首创的中国高阶动力总成3.0T+9AT/9HAT正式亮相，实现了“比欧洲同类型发动机EA839还要大14马力”的成绩，代表着我国目前在动力总成方面的最高水准。
在动力电池方面，前身为长城汽车动力电池事业部的蜂巢能源，所研发的多款产品均处于行业前列。在“动力电池+储能电池”的双轮驱动战略下，蜂巢能源已成为动力电池领域的一匹黑马。
一系列技术前沿的领先布局，背后是魏建军对组织管理的思考。他意识到，如果长城汽车一直在为这些部门提供支持，他们的创新动力迟早会消散。与其躺在功劳簿上吃老本，不如让他们独立走出去，面对市场竞争。
正是在这样的思考下，长城汽车开始自己的“分拆”征程，逐步从一家传统车企演变成一家生态型企业。包括蜂窝能源在内的几家配套企业将走向自主决策，独立经营。
与此同时，在魏建军的带领下，一场围绕人才队伍的变革，也已经悄然打响。
坊间有人开玩笑说，保定历史上出过两个军校，一个是北洋政府时期的保定陆军军官学校，另一个就是魏建军的长城汽车。
这种说法并非毫无根据，某种意义上，同任正非一样，军旅色彩同样深刻地影响了魏建军的管理哲学。
在长城，新员工入职前，必须接受一个月的魔鬼式军训，不过关者不得入职。
在总部大门口，还有一个测速器，每位员工从此经过时，都必须按照“五秒走七步”速度前进，走错了会被记一次警告。
除了用严苛的纪律要求团队，为了进一步同全球先进生产力接轨，本世纪初，长城进一步推行了丰田GLM精益管理理念，发扬“玩命提品质、疯狂抓执行”的狼兔精神，强调沟通意识，勇于自我反省，建立学习型组织。
尽管精益管理在车界并不鲜见，但很少有人像长城汽车一样，将其做到极致。当然，这一切的源头还是魏建军。
这一过程中，他比任何人都更深刻地意识到，实施精益生产最关键的要点，在于有积极性、创造性的人，“很多国外的员工都将企业作为自己的终身选择……我们的企业没有尊重员工，没有给他很好的待遇，也没有用心去培育他。”
为了更进一步构建具备精益生产能力的组织，他不惜“分钱”“分权”，把员工变为长城汽车的“合伙人”。
除了常规的股权激励外，在魏建军的推动下，长城汽车也从过往集团军作战的大开大合，被逐渐拆分为“一车一品牌一公司”的特种作战群。围绕一款新车，组成一个作战单元，由队长统一指挥，组员有开发、传播、项目管理等等，犹如一个小创业公司去作战、去经营用户。
在魏建军看来，这样的管理方式，有助于加速员工由“新兵”向“老兵”的转变：
“员工要在实战中得到锻炼，管理者要在前线作过战，能够听到炮火声，能够真实的听到用户的心声，与用户玩到一起。”
短袖和跑鞋
“与用户玩到一起”这是一条被无数企业家证明有效的经营法则。
前IBM总裁郭士纳就很喜欢讲一句话：
“你想管理好自己的企业？那好，请你先别坐在办公室里。”
翻开魏建军的日常活动安排，不难发现，他本人同样也是这一原则的忠实支持者。
除去每天在一线工厂车间的视察，听取员工的汇报，魏建军另一项雷打不动的习惯，就是跑步。尽管已经年近花甲，这位汽车帝国的掌舵人依然坚持每天6点起床，跑步5公里。
一个月前的长城马拉松赛上，和他一起身着运动T恤和跑鞋，一道奔驰在赛道上的，还有汽车媒体、网红博主、工厂员工等5000余人。
日本作家村上春树曾说过：“跑步不独是有益的体育锻炼，还是有效的隐喻。”
对于魏建军来说，这个隐喻不仅仅是关于一种生活方式，同样也关于一场自我的思考和修行。
在奔跑的绝大多数时间中，人的思绪可以得到充分放空，而以这种“放空”为基础，起伏的思绪，一方面在不断对冲着魏建军和长城的焦虑情绪，另一方面也在不断触发他对于商业更深刻的哲思。
在很多长城员工的心目中，魏建军一直都是一个富有远见卓识的指挥官。这种远见具体表现为，在别人为了已经取得的成绩欢欣鼓舞之时，魏建军总是在忙于排查新的风险和挑战。
尽管在皮卡、SUV市场上称雄了20余年，但长城汽车的焦虑似乎从未停止。
在位于徐水区的工厂总部园区里，许多道路被命名为“风险路”、“生存路”和“危机路”。熟悉长城的员工制造，公司内部每年还会召开三四次“反省大会”，大到公司战略，小到日常管理，专门找各种不足之处。
即便是在成立30周年的欢庆时刻，魏建军也没忘记用一记振聋发聩的提问敲响警钟：
“长城汽车挺得过明年吗？”
对企业家而言，这种亲自出面唱反调，大都极具深意。2001年，华为排在全国电子百强榜单首位，任正非却大谈《华为的冬天》，之后一年华为虽首次出现负增长，但也快速打响了极为重要的海外战役。2008年，阿里巴巴B2B赴港上市半年后，马云发出全员邮件《冬天里的使命》，在金融海啸淹没全球时，阿里内部悄悄孵化出了淘宝商城。
巧合的是，上述两位企业家，也都是跑步运动的爱好者。
奔跑者总是比别人更清楚的知道终点的位置，也更熟悉来自外部的潜在风险，和内部身体机能的极限。
面对全球经济下行、人口红利下降、车市拼命内卷、新势力后来居上的环境，魏建军心里清楚长城汽车面临的挑战，也深知“如果我们看不到颠覆性的变化，被颠覆的就是我们自己。”
汽车向新能源、智能化转型的机遇摆在面前，各国车企你追我赶，留给中国品牌竞争一线的窗口期不会太久。长城汽车作为中国汽车行业的领军品牌，必须抓住机会，实现真正意义上的超越。
而对于魏建军来说， 实现这一超越的最终落点，仍然是“与用户在一起”。
汽车圈从来不缺少焦虑，对于魏建军而言，最好的办法是直面问题，回归用户，在这点上，他和长城选择了最笨，也有效的办法。
去年，魏建军的邮箱里收到了一封来自一位普通长城汽车用户的长信。这封5000字的长信中，涉及对长城汽车的具体建议足足有60多条。看完这封长信后，魏建军立马开了一场高管会，要求所有副总经理级别以上的管理者集体学习。不止如此，魏建军又派人找到这位用户，与他当面沟通想法。
像这样的用户意见，魏建军每个月都会读到几封。在他看来，意见无所谓长短，这体现的是用户对长城汽车的信任。
他希望的是，长城汽车卖出的不仅是汽车，更是一份为用户持续投入的生活方式，正如他在公开场合所表述的那样：
“我们靠的是制造、技术、扎实的产品，有些企业靠的是资本市场，这是两个维度。”
从保定到中国，从中国到世界，这种理念如同种子一般，已在长城汽车的全球化布局中落地生根。去年，魏牌首个欧洲品牌体验中心在慕尼黑开业，计划建设60多个服务站为用户提供服务。
短短几年时间，被业界戏称为“出海收割机”的长城汽车已陆续完成了出海的多个动作，并在五大洲几十个市场站稳了脚跟。
诚然，无论是对于魏建军，还是对依然跋涉于激烈竞争氛围下的长城汽车来说，历史的周期并未就此过去，危机和风险也依然在暗中悄悄窥伺。
但至少，在成立32年后的今天，长城汽车和这片土地上其他有着悠久历史的品牌一样，依然在转型中感受着中国汽车时代的活力，依然在奔跑中不断拥抱着用户和市场的期待。
得过两枚奥运金牌的长跑记录保持者埃米尔·扎托皮克说过一句话：
“如果每次前行都能让自己变得更好，那就不要说不。”
看惯了复杂的商业逻辑，沉浮的资本故事背后，跑者眼中的世界，或许同样不失为一种深刻的解读——
“没有人能永远跑在前面，但永远有人在不停奔跑。”
