曾裹挟着百亿资本的互联网房产中介们，开始从两年前颠覆传统的热潮中调整。房多多砍掉金融部门、爱屋吉屋注销超过15家子公司、房天下重整业务结构等，都显示新一代的房产中介生态玩家正在经历低谷。
如今，资本杀入互联网房产中介领域的盛况不再，也很难看到新入局者高举颠覆行业的旗帜。
可玩味的是，在互联网房产中介颠覆传统的几年里，传统中介的代表公司之一链家，年交易额由4000多亿元奔向1万亿元只用了3年时间，融资120亿元以上。其实考虑到链家背后的资本和互联网力量，房产中介对新思维和技术的依赖度仍在攀升。
链家董事长左晖在内部交流会议上说，链家的核心竞争力是消费者服务意识，要颠覆非常艰难，他同时说：“我并不认为完全没有机会。”
回到更擅长的山头
“想到了市场会变坏，但没有想到会来得这么快，逼着我们转型。”一位搜房人士转述搜房董事长莫天全近期的话。
经济观察报记者通过多名搜房内部人士获悉：莫天全确认搜房转型，该公司目前正在执行业务整合和优化人员增效，具体包括：
一、搜房的业务架构变成总部平台、AI集团和DL（深度学习）集团等部门，战略由搜房整个业务生态链升级为开放大平台，比如新媒体中心合并到AI集团、整合媒体平台和电商平台等，换言之，搜房又想变回到自己的核心优势。
二、搜房已完成约300家线下门店性质由重度直营转变成加盟店，比如北京门店加盟费每年是5万元，只需将成交买卖单的3%给搜房，搜房向加盟店店长开放平台、房源、客源和数据等，其余利润由加盟店店长自主支配。
三、搜房自有的新房和二手房经纪人转变为F0合伙人计划，搜房为经纪人提供平台、楼盘、房源和客源线索，经纪人佣金的20%给予搜房。
经济观察报记者通过多渠道采访获悉：在管理层上，搜房租房集团总经理张世民等中高管理层离职。F0合伙人计划造成大量经纪人的身份变成了“外聘”。
搜房在三年前的定位还是房产互联网端口平台，房产中介商链家还是它的客户。但搜房后来宣布去媒体化、做线上意向客户的转化，闯入了房产中介的领地。
“都不知道我明天要去哪个部门，业务部门命名都是好多英文字母，我也不知道业务部门明天是哪个英文字母，反正就是整合。”搜房总部一位人士说。
2017年二季度财报显示搜房亏损210万美元，搜房已经连续11个季度出现业务净亏损，搜房的应对是：精简、止损、压成本。
搜房的困境并不是个案，整个行业都受到了市场变化带来的冲击。比如乐居某分公司部门合并到总部（内容和销售均涉及），人员优化，地方公司试点总经理合伙人制，年报显示：乐居2016年第四季度、2017年第一季度线上广告收入分别是2818万美元、2580万美元，出现下滑趋势。
搜房之外，易居和世联行也在调整。在面临楼市预冷期，这些企业还可以通过精简机构回到自己擅长的山头，比如：搜房的端口用户资源、易居的营销和开发资源、世联行的咨询代理资源等等。
8月29日北京城建的龙樾华府亮相活动就是搜房操盘，北京城建相关人士说还是看中搜房的流量和端口价值。一家世界500强房地产商对记者说，还是很看中周忻的策划能力、沟通能力等。
大潮过后裸泳者
如果说具有基础的房产中介公司仍有转圜余地，那么新型的互联网房产中介面临更严峻的局面。
几年前通过高价购买房源数据、高工资挖经纪人杀入中介领域的平安好房、爱屋吉屋、房多多、Q房、房通网等，具有良好的资本后援或互联网基因。比如平安好房背后是平安集团，爱屋吉屋创始人邓薇曾经创办的“大黄蜂”打车软件被阿里系收购。
这些互联网房产中介里，融资额度最高的是爱屋吉屋。而现在，爱屋吉屋的APP，变成了一个既卖房也卖理财产品的平台。
最早时期，爱屋吉屋创始人曾经在540天内融资3.5亿美金，爱屋吉屋最后的一次融资还是2015年11月份，当时晨兴资本、高榕资本、顺为资本等投资了1.5亿美金。
经济观察报记者通过爱屋吉屋内部人士获悉：爱屋吉屋目前已注销了约15家房产中介子公司，出现了为数不少的裁员。
更有意思的是，8月30日和31日，经济观察报记者在爱屋吉屋APP平台上多次联系经纪人了解房源情况，无应答。同时，APP系统推荐了6款理财产品。
一位资方直言，爱屋吉屋团队曾经找过他，他没有投资爱屋吉屋的原因非常简单：创始人团队对市场和行业的理解没有打动他。
“他们当时说成立12个月就能达到链家25%的市场份额，当时我看了看他们的内部数据，他们一月要花费8000万元左右，中介费很便宜，只有1%。经纪人基本工资都是5000元以上，但这25%的市场份额其实是靠补贴弄来的，补贴成本一个单子至少3万以上，滴滴司机最高峰时，一笔成交单子最高补贴超过100元就非常少，连BAT都不敢这么烧钱，谁干啊。”这位资方说。
“我当时只说了2句话，‘这不就是人傻钱多吗？花钱做竞品拦截，这也叫互联网思维？’”这位资方说，当时他说完这句话，其它投资者都瞪圆了眼睛。
相比爱屋吉屋以互联网思维砸钱补贴抢占市场，房多多在商业模式上有进一步的摸索。
经济观察报记者了解到，房多多最后一次融资是2015年9月6日。在这样的背景下，现在的房多多已放弃“直买直卖”模式，开始给中小中介派单模式，并缩减了金融业务。
到现在深圳、上海等地区办公加起来人员约1500多人，比高峰期的3000多人少了50%，加盟房多多的明星职业经理人、前万科董秘肖莉，连一些公司员工也不知道她的存在。
虽然房多多已放弃了过去的模式，很多管理层也离职了，原房多多二手房负责人常瑶琦离职后，曾对外表示，依然觉得“直买直卖”有商业前途。“直买直卖”模式是指让买卖家通过平台直接约见看房、谈价，房多多只在用户需要的时候，提供在交易过程中的体验和服务，收取服务费。在这样的模式下，房多多形成了如下人力结构：超过50%人员负责勘探房源真实性，剩下30%人员负责交易，其余人员维护产品。从购房者痛点、经纪人服务品质不完美的角度看，这个“直买直卖”是成立的。
世联行北京公司执行董事总经理刘春岩说，每家企业实际情况都不一样，但一家企业要取得成功，有四点非常重要：一是懂市场；二是正确的战略决策；三是正确的经营策略；四是无差别的执行。他多次强调战略、经营和执行对一个企业生产非常重要。
一位开发商说，“直买直卖”是房多多的金字招牌，也是他在众多房产中介脱颖而出的原因。链家是想为客户提供真实、安全的房地产交易环境，房多多矛头很明确，直指二手房老大链家，链家成为购房者的入口，但这个商业模式有缺口，就是不管是第几次在链家买房佣金都是2.7%。而成熟的买卖双方，理论上是可以跳过链家的，走向直买直卖模式。
但这一模式，需要有很好的经营细分。它的客户绝对不可以是不懂购房流程的小白，是资深买房高手，这本是房多多可以实现逆袭的入口。一位有过多次买房经验的购房者向经济观察报记者抱怨到，“我在亦庄买了一套500万元左右的房子，很多买房流程都是我们家主动提醒和督促经纪人，银行贷款都是自己跑下来的，却给中介缴纳了10多万元费用。”
刘春岩说，在经营层面，要搞清楚流量思维和价值思维的不同，流量思维是看房、流量次数，是互联网行业资本估值的重要方法，流量思维不一定带来价值，比如某款APP看房1万次，但购房者成交0套，看房1万次可能在资本估值非常高，但其实没有价值。在经营一家公司时候，需要分清楚平衡资本和企业、流量和价值的关系，“你要搞清楚，你企业做起来靠谁，是资本，还是消费者。”
经济观察报通过访问房多多的多名员工获悉：该公司的经营考核中更看重流量思维，房多多APP上奖励侧重于带看房数量。
仍未被颠覆的链家
如何颠覆链家，是传统互联网中介和新型互联网中介一直在思考的命题。“从哪个方向可以更好地颠覆链家？”同样是过去几年链家内部战略研讨的重要主题，左晖自己都提过多个“如何更好颠覆链家方案”具体方案。
左晖的结论是，颠覆链家不是很容易，因为房产交易不是单方面的买卖行为，链家的服务、客源等各方面细节，做得没有比其他同行差。
但左晖觉得，要颠覆，需要非常强大的技术能力，但是并不是不可能的。换言之，如果有强大的技术能力，也是可以颠覆链家的。
左晖认为链家的核心竞争力在消费者的核心关注点上，所以他说，链家要做两件事情，用互联网技术提高效率和培养经纪人的职业化。
经济观察报记者了解到，围绕着经纪人和技术，链家现在的组织架构分为两部分，线上链家和线下链家，线上链家强调技术、线下链家强调服务，原来在西二旗办公的链家网也已经开始搬迁到酒仙桥总部办公，左晖坚定守住经纪人门店模式。与其说，线下门店是拓展房源的重要渠道，不如说门店是连接经纪人和链家最好的粘合器。
经济观察报通过采访多名链家人士获悉：在这3年里，在资本方面，链家引入了万科、融创战略投资者，频频和开发商互动，并不局限于二手房业务，在新房业务上面，也开始渗透、盈利，2016年新房业务销售额过千亿元。
同时，与外部端口平台的生分，加速链家拥有了自己的互联网平台，目前链家的端口流量在行业排名前3。链家10万名经纪人全部到链家APP系统上办公，不到1年时间，彻底实现了线上化。
此前，原链家网CEO彭永东升为链家CEO，这次人事调整背后，暗示着链家重技术的发展趋势，链家变成了交易平台，而不是之前固守北京的二手房中介公司。
同时链家在行业研究、租赁、旅居等方面频频发力，在具体细节上，也在借鉴其它互联网公司的行为，比如在租赁方面，链家也有类似于直买直卖的模式，最近推出了业主直租业务。“一家企业的发展，趋势是一方面，最核心的还是战略、经营和执行，如果一家公司轻易被颠覆，那么说明本身就有问题。不能很轻易被颠覆才正常。”刘春岩说。
