这样的企业怎么赚钱
政府不要当投资者，要当收税人，当咨询人，当裁判。政府既当运动员，又当裁判，是很难搞好的。政府投资主体是谁？谁代表国家？这个概念不清楚。政府办企业，领导人往往对具体行业不清楚，他就说要最先进的，这个是致命的。由于有了这句话，执行者就会按照书记、市长的意见办，其投资可行性报告便可能是假的。这样，从投资主体就出了问题，经营者想把投资搞大，因为投资越大我的地位就越高，我的办公楼就越漂亮，我的汽车就越高级。这样来考虑的话，受害的是谁呀？是国家，是银行，因为决策者不对失败承担责任，执行者也可以不对失误承担责任。
比如国家投资的五大化肥，每个投资35亿元。35个亿是个什么概念？折旧费3亿多，资金利息是6亿多，不要说原材料，不要说电力，不要说工资，光这两项每吨成本就达1200元，而现在尿素只卖1100多元，这样的企业怎么赚钱？
有记者问我对广东乙烯项目的看法，我说作为一个企业，80亿你算一下一年的折旧和利息是多少，这又意味着每吨聚乙烯的价格是多少，是10000多元，而现在市场价格又是多少呢？只有5000多元。所以，这个项目把优势变成了劣势。这样的企业谁都救不活，要救活只能把债务全部砍掉。
与之相反，鲁西有一个乡镇企业，他们将小化肥厂扩建到30万吨，去年盈利一亿多。为什么呢？因为他成本低。现在从俄罗斯进口的化肥非常畅销，因为成本低。日本化肥现在慢慢退出中国市场了，因为成本过不了关。
一个项目，日本人用16个亿能搞成，我们用56个亿，如果我来做的话，我要想能不能用8个亿搞成，让我的固定费用，让我的折旧费用，让我的财务费，都降到能够与最强者进行竞争的程度。
企业转型要一千遍地问自己、问别人
一个企业要做战略转型，如果其领导人不提前五年思考的话，那是很危险的。它需要一千地遍问自己、问别人，一千遍地拿数据说话，然后你再干。因为战略转型是企业最大的创新，不能贸然行动。不是说每个企业都可以做第二主业，如果头一个产业刚刚进去就想做第二主业，一定是主次不清。第二，你必须有资金、观念、人才以及技术上的积累，没有条件一做就会失败。需要特别注意的是，你当然应当多问别人，但你一定要独立思考。咨询公司什么都知道，他们说的都是八九不离十，但如果要成功的话，你必须有自己独到的见解。咨询来的东西对任何人都是一样的，它是普遍经验，你必须与众不同。
我们最看重可行性报告中的相对分析论证。在这个分析中，我们在进行市场分析、投资分析、盈利分析之外，更偏重横向对比。我们一般要找出同行业的前三名，分别选销量最大、成本最低、管理最好三项，与我们现有的条件相比。这样对比之后，我们就能做到以相对低的成本、相对优的技术、相对强的营销、相对好的管理中的一项或几项进入，成功的把握就比较大。
我们将进入现代大工业
我们在发展过程中有几个重大转折，第一次是决定创业，第二次是决定转产饲料，第三次是决定办分公司，第四次是分成东方和南方片区发展，这些重大决策都帮助我们成功了。现在已经到了要争夺市场份额的时候了，我们的布点已经完成，我们的重点将由外延式发展回归到内涵式发展上来，我们要不断增加每个分公司的市场占有率，增加每个分公司的销售额，从而降低成本，增强竞争力。
我们一要把现有饲料企业做强做大，二要寻找新的增长点。饲料业已进入整合期，将来可能十年过后，可能只会剩下一两千家企业，这样的话，每个厂的规模都要扩大几倍。随着饲料行业的整合，只要我们采取正确措施，十年时间我们肯定能翻三番。
我们将进入现代大工业。我们发展到今天，已经积累了一定的资金、经验和商誉，我们要整合资源，形成新的优势，就像以前的发展过程一样，我们必须拥有相对优势。我们第一个产业现在进入了回收期，所以有实力哺育第二个产业。第二个产业能够产生回报回报时，我们就能在饲料行业主动发动整合战。
我们现在要进入新的产业，从资金上看是没有问题的，现在我们是零负债，因为我们商誉很好，融资能力很强，总部和子公司都可以贷到款，我们过去都是用自己的资金发展，现在需要改变了，这样就可以支撑我们进入第二个产业。我们的成败主要取决于人力资源和技术，所以我们要千方百计吸引人才。
董事长最主要的工作就是人力资源工作，在这方面我做得不够好，我还要努力。一般员工打工挣钱无可厚非，但高层干部和中层干部必须做事业，不进入这个状态就不会成功。我们的干部必须把自己能力的提高和同集团一起腾飞当成自己事业的立足点。
