要把问题搞清楚
厦门希望花100多万元从台湾引进了一台水产设备，但遇到了问题，我们的锅炉是两吨的，40型机组就不能同时生产，只有安排两班，这样就要用高峰电，成本就会增加。有人就说只能增加锅炉，或者轮流生产。是不是这样我们要搞清楚，于是我们就做试验，就是想看看在不用制粒机时一个小时要耗用多少水，得出的结论依然是两吨的锅炉刚好能维持水产机组的运行。我花半天时间翻了一些资料，资料上没有这样的结论。刚好有个食品博览会，我想这是一个机会，我们不懂有人懂，所以就到现场请教了专家，我问两吨的膨化水产设备需要配多大锅炉，人家非常明确地告诉我，只要配一吨的锅炉，我问根据是什么，人家说膨化饲料产品在膨化之前水分是26%左右，之后是13%。简单地说，就是两吨的锅炉完全可以满足同时生产的需要。
为什么我们的蒸气耗用量比较大，是计量上的误差吗？我们要注意啊，工人有时会耍小滑头，他并不是故意要做坏事，但他们会将一些有利于自己的数据告诉你，如果我们没有深入实际，就会被表象所迷惑。一旦思想被禁锢你就没有办法了，就像我们膨化设备一样，当你认定两吨锅炉只能生产1.8吨膨化料时，你就不会想办法去改进了。所以，首先要打破思想禁锢，打破思想禁锢就是要用科学方法把问题搞清楚。不懂怎么办？我们可以从实践中来，有时实践的东西也不是那么科学，我们就要请教专家，查找依据。当这个瓶颈解决后，当我们认定两吨的锅炉可以生产4吨膨化料时，我们就想办法来改进。现在我们做计划也是这样，当我们认定市场不可能突破时，就让销售下滑，认为是很自然的事情，这时你就会让销量大幅下降。
合署办公在国外很普遍
合署办公在国外很普遍，外资企业也是这样。客人来了，就在很小的洽谈室里谈业务，有什么事很快就了解了。合署办公还可以省人。我讲了很多次，总经理办公室和办公室必须合二为一，我要总部下文撤消办公室这个编制，就叫总经理办公室，就是再大的工厂也是一个总经理办公室，要让总经理和办公室主任在一起，办公室主任就是总经理的助手，总经理打一个电话办公室主任知道了，下来交流就很简单。
我们是生产型企业，现场管理容不得你坐办公室，你必须了解实际情况。我们的工厂刚刚成立起来，就总经理办公室一个内勤，办公室一个内勤，要那么多内勤干什么？这些工厂就是总经理办公室和办公室在一起，内勤根本不需要，办公室主任就是内勤。小工厂的话，销售部内勤可以当几个部门的内勤，因为小工厂销量不大，销售部内勤可以在办公室，总经理还可以安排一些其他事情。如果协调得好，销售部内勤可以兼原料部内勤，如果有能力的话，连原料部经理都可以不要了，因为销量很小时，销售部经理或总经理办公室主任就可以兼起来。原料与销售可不可以兼起来呢？公司比较小时我想是可以兼起来的，这样就少了很多人。
很多单位如果将人砍掉一半，效率会更高
我们看电视，你看皇宫主要就是皇帝和皇后两个人，但却要几千人来服务。这其中真正为皇帝和皇后服务的有多少人？恐怕不到100个吧。问题是他们又要找200个人来服务这100个人，这200个人又需要300个人来服务。其实，很多单位如果将人砍掉一半，效率会更高，因为人一多，一些低素质的人就把效率拉下来了。我喜欢思考，有时间就想，对效率的研究是我的第一优势，对此我非常有信心。
效率是构成成本的重要因素，本来成本里面就包含了效率，但因为它太重要了，我把它们并列在一起，就是为了强调成本和效率的重要性。在效率中，最重要的就是人力资源效率。中国的饲料价格高于国际平均水平我们还有利润，甚至还有200元的费用，以后农民会愿意给你吗？不愿意！我们只有把大多数工厂发展成大工厂，才能将费用降到80元/吨的水平。
效率是企业成本竞争的根本。韩国人在中国的企业没有管好，但在韩国的都很好，为什么？因为中国人做事不到位！对此我思考了很多久。上海希望的吨均费用比别人高三倍，我们与先进国家和未来的压力相比，我感受到了危机。
0.8×0.8×0.8=0.209，如果每道工序的效率是80%，那么，几道工序下来，效率将只有1/5。要施加压力，用心想办法，设定目标，给工人讲明，如果工作到位可以拿到什么工资，要形成上升梯度。达到韩国的水平，工人就可以拿到高工资，不加班，效率还高。
在设备上要挖潜，如果每个人出力1.1，6个工序将会达到1.638，与0.8×6相差10倍，这也是中国与发达国家的差距。我们抓好了这一点，将会产生巨大的效应。我们要把中国人做事不到位变为做事到位。做到这一点我们并不需要付出太多，只要工作到位就行了。
