轮值CEO之一的徐直军在接受媒体采访时阐述了轮值CEO的职责与运作方式。
EMT主席轮值是由我们的顾问公司提出来的，也没有先例。CEO轮值制度只能靠未来去检验，未经检验的东西你怎么能下判断呢？我们有一句话，这个东西效果如何，成功了，那一切都是对的。华为再过10年、20年，如果说轮值CEO制度一直在转，而转得华为公司很好，那么大家就会说华为的轮值CEO制度是成功的；如果说最终转得华为没了，那肯定是失败的，没有什么说的。
我们是在有明确分工的基础上进行CEO轮值。我们有三个人各自有分管领域：一个是管人力资源委员会，我是管理战略与发展委员会，还有一个就管财经委员会，也就是公司的人、财、事，这三个是固定分工。一个公司这三项管完之后还有多少事呢？剩下的就是公司运转过程中，内外部事务的处理。处理也不是轮值CEO一个人来处理，很多事情还是要召集大家来讨论，每个月都有董事会，还有日常例会。原来的EMT现在就是董事会。轮值CEO一个月只开一次会。具体来讲，像最近的危机公关，美国政府指责我们，我这个轮值CEO就要管事了。也就是说危机事件、内外事件的处理，轮值CEO要牵头；这一段时间内一些重点工作的推动，轮值CEO也要牵头。总体上，我们三个人各自有分工。轮值CEO期间做的事情是全面的，但自己分管的工作还是要做的。（徐直军，2012年）
从EMT主席轮值到CEO轮值的转变过程
轮值CEO徐直军在接受媒体采访时，介绍了从EMT主席轮值转变为CEO轮值的过程。
在实施EMT主席轮值之前，是任总对所有人，组织架构都是平的，可能很多部门向任总汇报，但任总从来都没去过。自从EMT主席轮值制推出来之后，就从原来任总个人决策走向了团队决策，但团队决策时毕竟任总对全公司更熟悉，他要发挥更主导的作用。从EMT主席轮值到现在的CEO轮值，大的模式没有变。
2005年推出是因为顾问公司帮助进行组织架构优化，优化之后就要开执行团队的会议，一个月开一两天的会，任总说他不开。说他坐不住。CEO不主持会议，那怎么办？如果说当时任总同意主持开会，就没有后面EMT主席轮值这回事了。他不开会，我们就做工作，说以他感兴趣的议题开会，开会就要有人主持吧，这就产生了EMT主席，于是EMT主席轮值制度就出来了。开了会之后，任总变成很积极，觉得这一个月一次的会很有收效，发言最积极了。原来要他坐下来开一天会，是想都不敢想象的。他之前也会开会，但都比较随意。现在就是我们三个人（另外两位轮值CEO是胡厚崑和郭平）主持会议，日常工作都到业务部门去了，我们基本上没有日常工作。（徐直军，2012年）
轮值CEO制度是一种团队接班形式
2014年，任正非在接受媒体采访时，进一步谈到了接班与轮值CEO制度。轮值CEO制度是一种接班形式，是通过一个团队而不是一个人来接班。团队接班模式可以减少由于接班人离开公司带走一批人而对公司产生的不利影响。
我现在在公司所处的位置，是行使否决权，我没有决策权，已经实施了很多年。现在由轮值CEO运作，效果良好，因此要继续努力去实践和改进。我拥有否决权，但我没有否决过，我想否决的时候，就去和他们商量，把我的想法和大家一起磋商，没有和将来接班群体产生硬的对抗，总体还是比较和谐友好的。
每一个轮值CEO在独立执政期间，完全是公司的一把手，现在他们已经有很大的独立承担能力。传统接班有一个缺点。是强调把公司交给一个人，还是交给一个团队，哪一个的贡献要大。人都有局限性，每个人对干部的认识都有偏好，如果他偏好重用一部分人，另一部分人就会离开公司，这些人可是公司用几十年的失败培养起来的，走了对公司是损失。如果这个CEO上来，不能担负起公司董事会所赋予的使命，董事会免掉他的职务，再换一个新的CEO上来，他走的时候又会带走一批干部，如此循环换几次以后，公司就有可能走向消亡。华为实施轮值CEO制度以来，干部要集体评议，没有流失多少干部，公司利润一直在增长，而且比预期还要好。（2014年）
华为的轮值CEO制度最终想找到一个机制，但现在我们还不知道这个机制是什么样子。君主立宪制使英国稳定了三百五十年，是否会对华为的机制有所启发，现在还不能肯定。我们会用哪种机制走这条路，我们的团队都在探索。（2014年）
