华为坚持聚焦管道的针尖战略，将战略目标设定为：有效增长，和平崛起，成为ICT领导者。
我有一个想法，针尖战略的发展，其实就是和平崛起。我们逐渐突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。坚持这个战略不变化，有可能在这个时代行业领先，实际就是超越美国。因此战略目标中，将“超越美国”这句话改为“有效增长，和平崛起，成为ICT领导者”。将来业务政策、人力资源政策等各种政策都应支撑和平崛起这样一种方式。（2014年）
要做谦虚的领导者
任正非认为，战略聚焦后，华为在管道领域可能会变得越来越强大，竞争力越来越厉害。过去华为是小公司，真不懂电信才走向电信，客户因为需要，就不断牵引华为，华为跟着客户屁股后面前进，充分满足客户需求。西方大公司在主干上满足客户需求，华为在枝节上满足了客户需求，从而获得很多边缘合同，对公司的早期成长起到了重要推动作用。现在华为以两个车轮子推动公司前进：满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，除了能满足客户需求外，还可能具备在管道的未来方向上牵引客户的能力。在这种历史时期，华为如何战略定位自己？如何保持对客户的尊重？通过帮助价值客户商业成功的过程中，增加客户对华为的“黏性”，而决不“敲诈”对华为黏性很大的客户，这对全公司是一个考验。
任正非强调，怎么做一个谦虚的领导者？如何使华为的存在，客户认为是有益的，社会认为是有益的，竞争对手认为是有益的，供应链伙伴也认为是有益的，这就是华为的转型。
有时候必须像姚明一样蹲着说话，这并不是说你不优秀。谦虚来自自信，谦虚来自自身的强大。我认为不谦虚是指颐指气使、趾高气扬、目中无人、盲目自大、自我膨胀等不平等的待人方法，以及不按合同执行的店大欺客行为。销售团队在与客户交流时，一定不能牛气哄哄的，否则我们在沙漠里埋头苦干半天，客户也不一定认同。无论将来我们如何强大，我们谦虚地对待客户、对待供应商、对待竞争对手、对待社会，包括对待我们自己，这一点永远都不要变。（2014年）
坚持主航道的针尖战略
制订五年规划，分析业务增长趋势
2012年，华为轮值CEO徐直军在回答媒体提问时比较详细地分析了各块业务的增长趋势，对未来的增长目标进行了分解。
未来相当一段时间世界经济进入循环衰退是必然的，在这种经济衰退的过程中，华为面临什么挑战，这是我们正在思考的，因为我们在制订未来五年发展规划。未来五年全球经济形势肯定不乐观，对华为是有挑战，但华为还有没有增长，增长空间又在哪里，这是我们关注的问题。
我们认为在经济循环式衰退的情境下，对华为仍然是机会与挑战并存。第一，我们20多年积累的运营商网络业务，我们仍然可能保持增长：首先，欧洲整个经济在下滑，电信设备的投资也是在下滑，欧洲的传统电信运营商的下滑是必然的，但我们因为在欧洲盘子很小，前几年我们在欧洲市场拿了很多框架合同，因此我们今后两年在欧洲市场反而是增长的。我们欧洲市场今年有增长，明年还能增长25%左右，后年还有增长。华为在欧洲的业务情况是反周期的；其次，我们的主体业务是在发展中国家市场，而这块的通信市场还处在发展期，总体上是小幅平稳增长，因此我们在这个市场上增长也没有问题；最后，我们这些年快速给客户建设了一些网络，而这些网络正在走出合同免费维护期，进入收费服务期，所以我们的收费服务能够保持增长。根据上面三点，我们预测未来五年我们的运营商网络业务保持每年10%的增长率还是非常有可能的。这块业务目前占我们收入的70%以上，如果能保持增长，那么我们总体上增长就比较容易了。
第二块业务是终端业务，即手机。首先，不管经济有多差，从原来的手机换成智能手机的趋势是不可改变的。其次，经济怎么差还影响不到我们的手机业务，因为我们的量还很小，我们才做了七十多亿美元，像苹果那么大规模才可能会受经济影响。这两年我们在智能手机上的投资比较大，今年P1和D1系列手机出来，我觉得我们的手机可以用了，原来我们自己不用自己的手机，现在我们自己也开始用了。产品能力提升以后，我们终端这块业务保持一定的增长没有问题，因为市场很大，中国做得好就可以做100亿美元，中国市场手机保有量12亿，每年需求大概在4亿~5亿。我们手机业务以追求盈利为导向，不以规模为导向，追求规模的风险还是比较大的，怕出现库存积压。我们宁愿规模做小点，但要保持每年稳定的盈利能力和基础。这块业务空间对我们是很大的。
第三块业务企业业务也是如此，我们才刚开始，全球盘子那么大，经济再差，我们才取那一点点，算不了什么。企业业务今年20多亿美元，明年再增加50%，也才30多亿美元，经济形势不会对我们产生太大的影响。
因此，后面这两块未来五年保持增长不会有问题。整体来看，最大的业务我们能保持增长，在未来五年经济不大好的情况下，我们对公司保持一定的增长还是有信心的。（徐直军，2012年）
华为的战略是沿着管道整合
任正非认为，历史上IBM在兼容机的横向整合上非常成功，而苹果公司在纵向整合上非常成功。华为的战略是沿着管道从太平洋一直整合到水龙头。
世界有两次整合是非常典型的成功案例。第一个案例就是IBM，IBM在PC机上就是抄了苹果的后路。在PC个人机上，IBM有巨大的贡献，但是在新技术产业扩张的时候，IBM已经应对不过来了，IBM就发明了一个兼容机，这个兼容机谁都可以去造，你给我点钱就行了，就是他横向把这个个人电脑整合完成了，这个是对人类的贡献，IBM的横向整合是很成功的。纵向整合我们现在讲的是苹果，它是纵向整合的成功案例。华为应该怎么整合？我们认为应该沿着管道来整合，通信网络管道就是太平洋，是黄河、长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头。如果我们沿着这个整合，都是管道，对我们都是有用的。（2012年）
实施“云-管-端”战略
在接受媒体采访时，华为轮值CEO徐直军系统介绍了华为的“云-管-端”战略。华为的云计算、企业应用和手机终端等业务都是围绕管道战略展开的，都是管道体系中不可或缺的部分。
对“云”的理解每个人都不同，有人觉得是内容，有人觉得是应用，有人讲的是基础设施。我们讲的“云”是基础设施，我们做数字中心解决方案，包括计算、存贮等。我们公司的优势主要是硬件和嵌入式软件，积累都也在这两块，做业务就要发挥这两块的优势。我们做终端，名义上是向消费者逼近了，但我们不是做消费电子，我们的说法是做水龙头，我们要做与网络相连接的、一定要消耗信息产生信息，说到底就是智能手机、家庭终端，都是和网络相关的。不跟网络相关我们就不做。而消费电子太多了，我们还是做与通信和网络相关的。我们叫网络终端，最形象的说法是水龙头。
华为未来战略和主要投资方向是聚焦在管道体系。我们拿中国的水系来做比喻，我们的终端是水龙头，水龙头一扭水就能出来。打开水龙头不流水的终端我们不做。水龙头更便宜，水更容易流出来，水龙头更多，就可以把管道撑大。我们这个企业网络就相当于支流和城市的水管网络，这个管网做得好，就把水收到支流上去了。移动宽带、固定宽带，我们就认为是长江黄河，数据中心解决方案就相当于洞庭湖，我们骨干网解决方案这些就相当于太平洋。所以华为聚焦在做承载水的管道体系，企业业务、终端业务从严格意义上讲也不是新业务，它们都是华为管道体系中的不可或缺的部分。（徐直军，2012年）
做操作系统和芯片的主要目的不是替代，而是备用
当前在终端OS领域，Android、iOS、Windows Phone8三足鼎立，形成了各自的生态圈，留给其他终端OS的机会窗已经很小，那么华为为什么还要做操作系统，还要做芯片？任正非说，华为做操作系统和芯片的主要目的不是和已有的各大巨头竞争，而是要考虑备份，在各巨头不与华为合作时，自己的操作系统和芯片能顶上去。
如果说这三个操作系统都给华为一个平等权利，那我们的操作系统是不需要的。为什么不可以用别人的优势呢？微软的总裁、思科的CEO和我聊天的时候，他们都说害怕华为站起来，举起世界的旗帜反垄断。我给他们说我才不反垄断，我左手打着微软的伞，右手打着CISCO的伞，你们卖高价，我只要卖低一点，也能赚大把的钱。我为什么一定要把伞拿掉，让太阳晒在我脑袋上，脑袋上流着汗，把地上的小草都滋润起来，小草用低价格和我竞争，打得我头破血流。
我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，Android系统不给我用了，Windows Phone8系统也不给我用了，我们是不是就傻了？同样的，我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。
我认为你们要尽可能地用他们的高端芯片，好好地理解它。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。
我们不能有狭隘的自豪感，这种自豪感会害死我们。我们的目的就是要盈利，我们不要狭隘，我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。（2012年）
