01
你有多少时间浪费在开会上？
管理者对会议都不陌生，很多管理者自嘲“不是在开会，就是在开会的路上”，管理者也都习惯于吐糟“会议太多影响工作，会议效率低下，会议开完跟没开一样”。会议效率与会议管理效率低下已成为很多组织普遍存在的问题，其典型表现包括以下几种情形：
1）会议目的不明确。组织会议太多，盲目开会或盲目扩大参会人员；存在为交际而开会、为传统或管理而开会、为攀比而开会、为表功而开会、为推卸责任而开会、为逃避尴尬开会等情形。
2）会议准备不充分。临时通知开会；会议未提前发放会议议程或会议资料，参会者到会场时还不清楚要开什么会；议程过多，会议持续时间过长；议程时间分配不均衡，部分议程无法充分讨论。
3）参会者参与不足。参会者迟到，早退，进进出出，注意力不集中；没有携带资料，没有提前准备；“听会”，未充分表达意见，发言偏离主题，发言缺少贡献，发言时间过长。
4）主持人缺少训练。主持人发言过多；主持人不愿意讨论不同意见；主持人没有或未能控制会议进程。
5）会议过程缺少控制。会议偏离主题；会议陷入争论；会议拖延；会议未能达成一致结果；在会议临结束时未经充分讨论仓促决策；未安排会议记录；缺少对会议效率与参会者表现的评估。
6）会议决策缺少追踪。会议记录未整理、未确认、未发布；决策为制定责任人；决策未有效执行；决策未及时追踪和督办。
02
任正非：整天开会是主管无能，拿不定主意
组织应当致力于提升会议管理效率，而管理者应当努力提升会议效率。管理者虽偏爱吐槽会议问题，却鲜有组织或管理者试图去了解会议管理的技能，或去努力提高会议及会议管理的效率。每个人都认为这个事情与自己无关，而组织却持续低效，管理者的宝贵时间和精力很多都浪费在无效会议上。
1. 提升会议管理效率
（1）寻找会议的替代措施
会议一般具有信息功能、决策功能和仪式功能，且各种功能并不独立，如座谈会涉及到信息收集、意见收集和员工参与；部门例会涉及到汇报工作进展、解决工作问题和分配下阶段工作任务；公司年会涉及到汇报年度业绩、举行颁奖仪式或联欢活动等。然而，并非所有会议都是必须要召开的，组织可以根据会议目的对会议的必要性进行评估，并寻找更有效率的替代措施。
比如很多组织频繁开会讨论问题主要原因就是组织的常规决策机制出现了问题，管理者避免承担责任或未得到充分授权，导致常规性工作都需要通过会议进行决策，这种会议就可以通过建立常规的决策机制替代；传播信息的会议也可考虑通过邮件、文件或数据平台替代，所有人都可以在终端软件上浏览信息而不用聚集在一起听领导宣读。
（2）加强会议的审批与管理
组织应建立会议管理制度，规范组织例常会议要求与程序，建立组织例外会议审批程序。
组织应指定某一部门，如行政管理部，负责会议的统一管理，如统一制定月度会议计划、统一会议和会议室预约管理、统一会议通知与组织、统一会议考勤与评价等。
组织可将董事会会议、预算会议、总经理办公会、经营分析会、季会等常规会议纳入计划与日程，明确各项会议关键事项、相关责任人和标准要求，通过标准化和程序化提高常规会议的效率。
当艾伦·穆拉利（Alan Mulally）2006年成为福特CEO时，他发现这家公司多数高管花在开会上的时间太长。2006年年末，穆拉利要求其团队严格评估公司例会效率和效果，很快取消了所有不必要会议。福特会议管理的精髓被称为“商业计划回顾（BPR）”每周例会，这次周会取代了之前“会议周”。每周公司最高层管理者拿出4到5小时会议时间，集中制定战略和检查绩效。该周会的内容具有统一标准，避免了之前需要的过长准备时间。执行BPR周会帮福特节约了数千小时，特别是当对手公司都在寻求政府救助时，福特靠调整自身时间管理，节约下大笔日常开支。此外，公司决策的质量和速度也大幅提高，公司办事周转率得到加快。
组织应建立例外会议的审批制度，明确某类会议必须经哪级领导批准后才能召开，这既会让管理者避免领导过问而降低开会的冲动，也可以通过领导把关减少不必要的会议。
组织应建立会议预约管理制度，要求各类会议必须提前预约，倒逼会议召集人尽早做好各项会议准备。如要求跨部门会议至少提前两天将总经理批准后的会议通知单报行政管理部，由行政管理部进行统一安排，方可召开。
组织应建立会议评估机制，要求参会者对会议准备、会议过程、与会者表现等方面进行评价，评价结果将为后期会议管理提供经验教训，并将该评价应用于对相关人员的考评工作，比如总被评价为发言没有观点或价值的人员可考虑调整工作岗位或给予警告处理。
（3）开展会议成本费用控制
召开会议是需要成本的，包括参会人员的时间成本、服务人员的人工成本、会议室使用费用和会议的材料费、餐饮费等。组织可通过会议费用控制减少会议次数或参会人员规模。
组织可以通过内部定价的方式规定大、中、小会议室的小时使用费用是多少，小时服务费用是多少，参会人员各个等级的小时成本是多少，那么每次会议的费用为（会议室小时费用+服务小时费用+参会人员小时成本）X会议时间。组织可在年初时为各部门确定会议费用预算，各部门必须在预算范围内召开会议，超出预算时必须把组织高层审批。
任正非曾批判华为“整天开会”。他认为“为什么整天开会？就是主管无能，拿不定主意。我们就是要换掉一批这样的主管。我们公司的会议太多了，参加会议的人也多，会议时间也长。徐直军轮值期间，要按参加会议的人/时来计算压缩，一定要裁掉30%的会议人/时。会议超过多少，是不是要对行政主管进行问责，汇报为什么老要开会，而且来回的飞机票要自己掏钱，这期间的工资也要停发。”
会议费用的约束能够推动各部门尽量不开会、尽量开小会、尽量开短会，提高会议管理效率。
2. 提升会议效率
组织难以取消所有会议，但可以通过一些简单规定或动作大幅提高会议效率，如议题管理、参会者管理、时间管理、纪律管理等。
（1）会议议题管理
首先明确会议的主题与目的，并提前确定会议议程，会议议题不应过多，过多的议题可能反映出组织日常决策机制存在问题；如非必要应避免临时增加会议议程，而考虑将其纳入下一次会议；会议召集人需预估各议程所需时间，并尽量将时间安排紧凑一些；需提前将会议议程及相关资料分发给参会人员。
京东会议管理中遵循“三三三”原则：PPT不准超过3页；每次会议不准超过30分钟；如果一个决策经过了两次会议，第三次会议后一定出结论，第三次会议一定要邀请上一级的人到现场，做出相应的决策。
（2）会议参会者管理
根据会议议程严格控制会议规模，所有参会者都应当与会议议程有关，都能对议题进行深入交流并能对议题作出贡献，尽量避免不相关人员参会；参会者应分工明确，选择训练有素的主持人，设置会议记录人员，还可设置会议监督人员提醒遵守会议管理规定，讨论或决策会议可特意设置“蓝军”人员，负责“挑刺”他人观点与方案；参会人员需提前熟悉会议资料，会上发言应简明扼要，应有自己的观点，不做“复读机”或“墙头草”。
关于参会人员数量，有些组织会认为安排下属听会可以让其了解决策或政策，有利于落实会议决策或培养下属；但经常因会议效率过低起到反作用，下属认为浪费时间精力，耽误了正常工作，还暴露出组织管理问题，削弱了下属对组织的信心。
对于如何控制会议规模，亚马逊的CEO 杰夫·贝佐斯有一个非常有趣的衡量标准：一场会议的人数，要控制在2份批萨的食用人数之内。如果超出这个规模，说明这个会议有太多的人参加了。在贝佐斯看来，开会时参会人数越多，会议效率往往越低下。太多的人和声音，往往会造成适得其反的结果。因为一个人的大脑无法处理太多人的意见，而且大多数与会者也会倾向于与别人意见一致，而不是发表自己独特的想法。他认为参会人数最好控制在两个披萨饼够吃的程度，意味着大约六七个人。团队太大，成员之间无法深入沟通，容易导致扯皮推诿，让项目陷入停顿或失败。
“非直接负责人不参会”和“不去参加没必要的会议”是乔布斯开会的第一法则。据说，一次在和广告公司的例行会议上，乔布斯突然发现一位通常不会出现的女职员。于是，乔布斯指着她问：“请问您是哪位？”那位名叫Lorrie的职员解释说，因为这个案子和她所在的项目之间有关联，所以也被叫来开会。听完这些，乔布斯礼貌地请她离开了。“我不觉得你有必要参加这个会议，Lorrie小姐，谢谢。”乔布斯说。
（3）会议时间管理
会议应提前准备会议议程，准时召开，按议程顺序进行讨论，避免临时性议题成为主角；严格按照每项议程时间规定控制会议节奏，限定汇报人发言时间、议题讨论时间；通过安装计时软件或设置监督人员对汇报时间进行监督、提醒，会议主持人对讨论时间进行正确引导；在会议无法达成一致时，应尽早结束会议。
某企业通过两个要求有效提高了会议效率。第一，要求将会议规定时间从1小时减到半小时；第二，要去将与会人数降低至7人及以下。任何超过90分钟会议或与会人数超过7人会议，都要经过会议发起人上级的上级（两级以上领导）批准。这一举措大幅降低了公司的会议时间预算。
（4）会议纪律管理
组织制定会议纪律，规定会议迟到、早退、中途离场、缺席等惩罚措施，并由会议主持人负责执行。
某企业会议纪律要求如下：
1、严格遵守会议的开始时间，提前3分钟到达会议现场，迟到人员每迟到1分钟在位置上站着听会1分钟。
2、迟到、早退需赞助10元，迟到或早退每超过一分钟增加10元，依次累加。如需请假需经会议召集人批准，无故缺席者，赞助50元
3、副经理以上参与的中层会议赞助费用为第2条的5倍；副总经理以上参与的高层会议赞助费用为第3条的10倍。
3、开会期间应将手机等通讯设备设置为无声或震动状态，会议期间不得有看报纸杂志、听音乐、接听手机等做与会议无关的动作。发现有以上情况者，一次赞助10元。
4、会议决议之事应按期完成，经理级别未能兑现承诺每次赞助500元，高层未能兑现承诺每次赞助1000元。
03
会议过程控制
1. 会前控制
（1）会议申请
会议召集人确定会议目标，提出会议申请；上级确定是否必须开会，如果不开会有什么影响，是否有其它更有效的替代方式，如电话、邮件或文件等；上级对必须召开的会议作出审批。
（2）会议准备
根据议题确定参会人，需要就议题发表见解的人一定要参会；
准备会议议程，确定各议题的先后顺序和时间安排，可先用少量时间讨论紧急议题，并给重要议题留下充足的时间；
申请会议室，根据会议时间和人员预约会议室；
准备会议资料，并提前发放给参会人员，必须保证参会人员有足够的时间阅读资料，注明“必须讨论的内容”、“问题点”、“解决的方案”、“方案利弊分析”、“结论”等，提高参会者问题意识；
贝佐斯杜绝在开会时使用PPT，他认为PPT的信息传递效率非常低，听众看到的只是要点，很难真正接收到信息，由于缺乏信息量，使用PPT很容易让会议被问题打断。贝佐斯要求会议发起人必须事先打印一份不超过6页的备忘录，言简意赅又能清晰描述问题、解决方案、大量图表、数据和分析。开会时，大家先从阅读备忘录开始，因为阅读备忘录的话，第二页的问题可能会在第四页得到解答。
参会者需提前了解会议议程和会议材料，做好发言准备；
确定会议主持人、会议控制人和会议记录人；
发布会议通知，会议发起人提前发出会议通知，准确写明会议名称、目标、时间、地点、会期、参会人员、会议内容、注意事项，以及会务联系人等信息；
确定出席人员，会议发起人在会议开始前应与参会者进行确认；
提前准备会场，调试会议设备，布置会场，如签到表、座签、纸笔、茶饮等。
2. 会中控制
会议主持人准时开始会议；
会议主持人简要介绍会议情况，不要涉及无关内容；
会议主持人按次序讨论会议议题；重要议题需以文字形式呈现；
会议主持人应确保每个参会者的发言权，鼓励参会者积极参与，组织参会者讨论；
会议主持人应注意个人和参会者发言时间，确保按既定主题展开讨论，控制会议进度；
参会者需认真听取他人发言，积极参与会议讨论；发言言简意赅，避免拖拉或偏离主题；就事论事，避免意气之争；
会议主持人应带领参会者达成结论，或及时中止难以达成一致的议题，将其留待最后有时间时再讨论；难以达成结论的议题可留待下次会议解决；
会议监督人根据会议管理制度和会议议程随时提醒会议中的不当行为，如主持人发言过长，参会者从事与会议无关的事情，议程进度拖延等；
会议记录人可通过录音或文字方式全程记录会议内容。
3. 会后控制
参会者对会议进行评价，包括会议目的是否明确；会议资料价值高低；会议准备是否充分；会议组织是否有序；会议目标是否达成；会议整体是否有效；会议主持人开场、主持和控制等方面的技巧；各参会人的表现，如准备充分性、发言积极性、观点价值性；会议存在哪些不足等；
会议发起人及时对会议纪要进行整理审批，并在会议结束后24小时内通知到相关人员，包括与会议决议相关但为参加会议的人员；
会议形成的决议纳入计划管理；
决议责任部门进行会议任务分解、资源协调和计划执行；
督办部门根据计划节点进行跟踪、检查和督办，并及时向领导汇报进展与问题。
谷歌创始人施密特认为开会是非常重要的一件事。他及其团队形成了一整套开会指南，可以将“浪费时间的事情”变成提高效率和士气的机会：
每个会议都需要一名决策者；
会议需要清晰的目的和结构；
用于分享信息或交流思想的会议仍然需要会议主持人；
在必要的时候才开会；
会议人数不要超过8个；会议只邀请必要的人参加；
严格遵守时间限制；开会时要一心一意。
04
会议主持要求
会议主持人掌握会议管理技巧，有效履行职责，对于会议效率具有重要影响。
会议主持人需要在会前了解会议目的，阅读相关资料；在会中准时开始会议，解释会议目的，介绍会议议程，提醒会议时间安排，并控制会议进程。
会议过程中，会议主持人需注意要请那些最能加速议题讨论的人发表意见，但不能让少数人主导会议，还应邀请其他人发表意见；
会议主持人不能自己主导会议，但在必要的时候要进行评论并提出问题；
要专心听人发言，也要注意其他成员的反应，并在必要时进行提醒；
要确保所有的不同意见都能得到公开而彻底的讨论，但在争吵时要坚决地制止，在讨论偏离时要坚定友善地将讨论拉回；
要提醒参会者会议时间并催促他们做出结论；在适当的时候总结到目前为止达成的结论；
要求参会者确认已做的结论或补充意见；
督促进入下一议程；决定是否要延长会议还是将某些议程留待下次讨论；
总结会议达成的结论；提醒参会者谁同意了何时要做什么事；
谢谢参会者；准时结束会议。
