老话说：铁打的营盘流水的兵。铁营盘是靠一拨拨的好兵打造出来的，好兵苗子也在铁营盘里不断成长，练就一身本领。同时，纸糊的营盘锤炼不出优秀的将帅，再好的将帅也终究要有离开铁营盘的一天。
所以，培养和成就优秀的将帅官兵只是一个手段，通过人才把营盘打造的越来越坚固，更好的保家卫国才是目的。
企业其实也像是一个营盘：人才在优秀的企业中获得快速的能力成长和良好的物质收益，企业是人才获得自我实现的平台；企业靠吸纳并激励一批批的优秀人才为企业做贡献，方可打造出自己的核心竞争能力。而且，在组织成长的过程中，随着业务的扩张、升级，需要打造不同的组织能力和不同的人才，企业与员工在这个过程中彼此促进、共同成长，但又不会永久依赖于对方。
要打造一个基业长青的组织，应始终明确在本阶段要打造什么样的核心能力？需要什么样的人才去完成？用什么手段去激励这些人才？股权激励作为成本最高，最有诱惑力的激励手段，也必须选择核心和骨干人才进行激励，实现打造组织核心竞争力的目的。
如何实现这个目标，下面以三个案例来阐述：
案例一：京东的核心竞争力打造与股权激励计划
当我们使用京东服务的时候，京东与其它电商相比最大的优势是什么？快！“快”就是这个阶段让京东拉开竞争差距的核心能力。下图为京东电商的业务模式示意图，为了打造京东的核心竞争能力，您认为京东的股权应该重点激励哪些员工？
一个企业要打造出核心竞争能力，首先应提升整个系统的结构效率，这将依靠各职能部门和业务单元高管的协同来实现，所以对高管团队进行股权激励是大家的共识；其次，针对每个企业独特的核心竞争能力，还需要激励哪些人，则要根据各企业的商业模式、业务流程等具体情况来确定。在此引用华为基本法中的一段话，来说明核心竞争能力与优秀人才资源配置之间的关系：
我们坚持“压强原则”，在关键成功因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大的集中人力、物力、财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使优秀的人拥有充分的职位和必要的资源去实现分派给他们的任务。
从上图可以看出，京东的股权激励最大收益者是中高管人员（行政费用），其次就是物流配送体系的人员（履约费用），而同样作为职能板块的市场和研发相对于物流配送体系则差距非常大。这也验证了京东在这个阶段，通过对关键物流人才实施股权激励，支持京东打造快速配送这个核心竞争力的大战略。
案例二、用友网络的业务升级战略与股权激励计划
软件企业属于典型的知识密集型行业，用友网络上市以来，一直在利用股权激励不断打造组织的核心竞争力。用友分别在2007年、2010年和2013年共计推出三次股权激励计划：每次授予的股份分别占激励计划公告时股本总额的8%、3%和3%；每次计划的激励对象约占员工总数比例在13%－20%之间；在激励方式上，2007年为限制性股票，2010年为股票期权，2013年则为股票期权与限制性股票相结合的方式。
用友网络在2013年年报“董事会报告”中提出业务模式为“面向大型企业的产品与解决方案业务,采取解决方案、咨询实施服务以及标准产品支持服务相结合的业务模式,依托深化客户经营的策略,持续增强产品优势,强化项目全生命周期管理,提升项目收入和利润。”其业务模式与之前相比，着力于先通过咨询为客户提供解决方案，再整合标准化产品进行落地，业务模式升级如下图所示：
用友网络在2007年和2010年推出的股权激励计划中，其激励对象主要针对的骨干人员是开发、销售和支持服务人员。为了配合此业务模式升级的战略，用友在2013年大幅增加了咨询实施和培训人员，其中有一部分是从原支持服务人员转化而来，这个与战略匹配的人才结构与之前发生了显著变化。如下图所示：
除此之外，用友还编制了《专业人员管理制度》，用于确定员工的专业发展通道和专业职级，专业职级共有初级、中级、高级、专家级、高级专家级、资深专家级6个等级。从事的专业领域包括计算机技术、互联网与通信技术、企业管理与行业管理等主要领域，在这些领域的高层次专业人才就是公司优先选定的股权激励对象。
用友正是通过上述针对专业人才的职级评聘机制、发展通道设计，以及持续性、结构性、多形式的股权激励组合拳，配合完成了用友网络的战略升级与组织核心竞争力打造。对于知识密集型企业，股权激励不仅是相对于工资和年度分红的长期激励，同时也已成为一种最大限度保留和激励核心生产要素－－人才－－的常规性激励方式。
案例三：A公司的市场拓展战略与股权激励计划
某小微软件企业，产品为移动端软件产品，终端客户主要为国内大中企业。鉴于A企业目前有限的规模实力和国内复杂的商业环境，该公司决定不直接开发终端客户，而是定位于做其他软件企业的OEM，为其提供软件插件，自己全力做好产品的研发，致力于成为软件行业的代工隐形冠军。
对于这样的小微企业，没有足够实力打造用友网络那样的全业务链，其核心能力聚焦于产品的研发上，其市场工作不是开发终端客户，而是开发具备专业实施能力的软件企业作为渠道。对于此企业，核心竞争能力不在于面向客户的前端，所以不需要像用友那样设计解决方案的咨询能力，而在于后端产品的技术研发能力。如下图所示：
当明确了A企业的核心竞争力，股权激励对象的选择就非常简单而明确。在技术研发部门，主要是研发管理人员以及部分核心开发人员；在市场部门，只给予组织渠道开发的总监级以上管理者股票期权，且于绩效严格挂钩。对于负责渠道开发的属地化招聘销售人员，双方还没有建立充分的了解和信任，且还必须完成设定的业绩目标，所以采用力度大、兑现快的业绩奖金作为主要激励方式，快速启动市场。
通过上述方式，一方面确保公司有限的股权资源仍然聚焦于打造研发核心竞争力的人员身上，同时也兼顾了在市场拓展期针对销售团队不同层级员工有效激励的问题。
综上所述：组织在不断成长变化，人员也在随时流动，面对越来越不确定的外部环境，一个组织应对变化不是苛求准确的预测，而是提升自身的组织能力，扩大战略选择的空间和主动权。在人才成为核心生产要素的企业中，通过股权激励让员工安心、全力以赴的作出贡献和努力，是打造核心竞争力的有效工具之一。但是，思考股权激励的起点仍必须聚焦于实现组织战略目标与核心能力的打造，激励人才只是实现这一切的工具和手段，切勿单纯为了激励人才而舍本逐末。
