一、经济下行期的一些商业现象——大环境，瓶颈期
行业相关多元投资，经验与资本投资不匹配。经历了行业起起伏伏、企业扩张收缩之后，中小企业的民营老板们大多是把眼光放在有机会、有资源、能够赚钱的项目上，或是依赖自己商业敏感性、或是实实在在思考、或是高人指点产业链整合思路，在老板脑中的行业相关多元化投资项目已基本形成。能执行、能赚钱，是投资初衷，而行业发展的总体脉络与结构、企业定位与业务结构等相对宏观或模糊的概念，却是没所谓。正是在经济下行期的各种没有预期到的黑天鹅反复出现，让处于历史期经验值的企业管理者们有点蒙了，是企业自身的问题、是家族内部矛盾、是行业整合产融结合、是银行紧缩银根、是美元人民币汇率的问题……，到底问题出在哪里，应付一阵子还行，但，下一步怎么走，见好就收还是继续煎熬？
本地资源相关投资，投资与经营能力难控制。三线城市的大多数中小企业是基于本地资源业务的，几代人、家族亲属、裙带的人脉资源，本地区县、周边县市的业务资源，毕竟，超强的执行力也是基于靠得住、用得着的各类关系撑着。成为上市公众公司，是极少数老板的“个人追求”，也曾经是被当地老板们取笑或茶余饭后的谈资，有钱赚，就好了，管理水平赶不上发展速度之类的褒贬，也就是在会议上口头讲一讲，自己手把手创立的企业，都是子弟兵，横到边竖到底，如掌上观纹，外人，不足道。
同步潮流天使投资，媒体与风水先生共左右。有了一定资金、资产基础的企业家们，也是善于学习的一类人，入名校学习、寻找新资源新机会、参与项目投资，走出去、请进来，有慧眼识珠的、有高人指点迷津的、有误打误撞的尝试，自身成长、管理变革、发展持续，丰满的想法与骨感的现实，断断续续、反反复复。
经常看到企业家身边或隐或现的，有“传统国学大师”的身影相随，在企业家遇到解不开谜团时，“精妙”的指点一二，或是在核心团队人员安排上，按照专业八字整合或疏远，或是在投资项目上，有倾向选择与卦象相符的业务。原本主业是专业房地产营销公司，十几年来积累颇丰，在大师指点后，投资南美洲秘鲁铜矿、北美房地产私募基金、高科技创投项目，一时风生水起、风头无量，各色大佬云集、挥斥方遒。
二、企业转型期的一些生态表象——小环境，众生相
核心团队整体低迷，中型企业三国演义。大环境低迷、业务结构老化、新事物尝试，可以视而不见，但每天一睁眼，就需要支出数十万元，是现实。平台化生态企业，可能是“别人家的企业”，林林总总的几百号上千号人吃马喂的，得天天出去奔命，“做减法”是说着容易做着难，与其等待传说中一米阳光的出现，还不如把欠款追回来更现实。改变经营理念，给核心团队业务激励、股权激励，当然可以，但核心业务整体处于生存边缘，大多数中高层与其说是感兴趣年底激励、未来格局，还不如在工资谈判时为自己多争取点实惠或者干脆跳槽到效益好的企业。企业管理团队内部，业务好争利益、业务差争是非，谁是谁的人马、谁和谁是一个山头，三国演义、其乐无穷。用食堂大师傅的话讲，忙时，吃午饭简单干脆、少有谈论伙食清寡，闲时，吃午饭早来晚走、总说伙食不好。
投资失误资金困难，债务官司杂务缠身。企业家勇于尝试新鲜事物是常见现象，失误也是难免的，业务处于上升期，煎熬一阵子也就过去了，处于经济下行期的企业，现金流往往会出现断裂、三角债务瞬间攀升、上下游合作商纠纷不断、意想不到的官司主动上身，造血不足、供血不足、失血过多，再站起来就没那么轻松了，应了那句俗话，病来如山倒、病去如抽丝。高人出现，指点一二，无效或是太慢，远水不解近渴；大师指点迷津，房屋陈设方向、或人或事的拆解，也是缓解痛苦也是无奈诉求。
曾经积累数年的企业家，在各种创新尝试欲望的驱使下，再次体会、感悟了轮回的阵痛，发现风向变了、规则变了，有些曾经拥有的，已经渐行渐远甚至已经消失了。
三、企业家行为对策与企业表象——断舍离，慢就是快
主业经营搭建平台，多元投资价值取舍。产业发展、企业发展有着其自身规律，也并不是每家企业都适合生态化、平台化，有些模式落伍的、有些技术低端的、有些已被掏空的、有些已无斗志的企业或企业家是产业自然发展过程中优胜劣汰的产物，三线城市中小企业在近十年轮回中幸存下来的、有继续前行动力的少之又少。所谓平台化，是一种企业阶段性发展的管理机制，普适性并不是其体现，恰恰可能是被企业家掌控下的个性化，才使是其有魂魄、可生存、能共赢。一棵大树或是一片树林，表现形态、观察视角或并不是关键，而是大树或树林生长的茂盛与否。
产业经营回归价值，调整节奏慢就是快。确立可持续经营的主业，放下资金消耗过大的项目，将精力集中于主业，有些企业家壮士断腕，切断或暂缓明显失血的业务，这对于一般性企业家而言，实在太难了，大小包袱都背在身上继续奔跑，是一般现实，但突出重点业务赢取现金流、调整节奏改变主要矛盾结构，是有可能做到的，企业家擅长产业经营才是企业持续发展的基石。
四、商业表象演绎与产业趋势变迁——发展，才是硬道理
吐故纳新国企胎动，思维转型大船转向。有些国有大中型企业在八十年代中后期开始转型，先知先觉、主动出击，十年后，有的成为产业主导者，而相当一大批国企在九十年代初期启动转型，半推半就，五年后，不少企业已经被整合或销亡，从八五年至两千年前后，主流的国企改革大约历经十五年左右。在零八年经济危机后，第二次经济结构性变革也逐渐在国内展开，也是经营思维的转型、也是经济结构的升级，本次的结构性转型，必然导致一大批老企业销亡、一大批新兴企业诞生，这次的主流既包含国企也包括民企，假设还以十五年为经济转型的时间参照物，近五年就是转型的关键期，顺应趋势者才有可能是未来的胜者，反复缠斗、起起伏伏不可避免，而存续固有惯性的、一成不变的，则有可能成为过去式。
脱胎换骨民企蜕变，人才团队商业模式。曾经的国资委是以产权为纽带、控制产业企业，近年业转型为以资本股权为轴心、央企去中流击水，而民营企业家在历经二三十年的高速发展期后，也会面对类似课题，二代接班、职业经理人团队掌管家族企业，家族股权会逐步释放、公司法人治理机制从虚到实，公司主营业务公众化也是大势所趋，“上岸”是一大批民营企业必然的选择，原有的游戏规则已经改变了。未来五到十年，拥有专业技术团队、高素质职业经理人团队的民营企业，才有可能是产业转型升级的主角，拥有吸引人才团队的管理机制是企业家高度、格局的表现，从企业家的企业到企业的企业家，对于绝大多数民企而言，还是摸着石头过河的阶段，教科书上曾经的企业经典案例或桥段，在现实的一般国内民营企业经营中，鲜有用武之地。
五、企业价值观与企业竞争力——价值淘洗，见真金
投机与投资，路遥知马力。很少会有投资者说自己是投机者，一般相对成熟的投资者有百分之十的成功概率，一路走来磕磕绊绊，冷暖自知，而大多数跟随者们尤其是跟风者，更多的是市梦率比较高而已。企业家是实业投资者，不贪不嗔、顺应趋势的实干家，才有可能从自有资源中铸就上升的阶梯，急功近利者往往事倍功半。
利益集团与理想集团，日久见人心。利益集团，是以阶段性技术、品牌、渠道等价值体现的，是利益本身来引导，而未来竞争力是集团化、平台化的协同力，而非单纯依赖利益本身的驱动；理想集团，是以价值观取胜，“在不断变化的时代，一个企业要想进步，就需要创新、变革，就应该有志高行远的胸怀和梦想，企业最后胜出靠的就是价值观，很多时候，价值观和数据、流程、行动方案紧密相连。”
