一、企业面临的人才培养挑战
目前，大多数企业的人才培养还处在初级状态，具体表现为：一是没体系，不能结合关键人才的成长路径，提供系统化的培养解决方案；二是没资源，找不到人才培养所需的资源，不知如何支持关键人才的发展；三是不实用，提供了一些课程和培训，但效果不佳，不能真正支持关键人才的成长。
有调查数据表明，在国内71%的企业期望其企业大学、培训中心承担起人才战略的解读与实施推动者，而非仅是培训计划制定与实施者。而事实上，却有72%的企业大学、培训中心在承担着后者的角色，仅有23%能够承担起前者的角色，推动企业人才战略发展与落地。这一角色期待的差距对我们的培训从业者提出更高的挑战，我们需要将目光从关注课程发展转移到人才发展上来，为企业提供的不仅仅是一张课程丰富、讲师大牌的培训计划，而是提供一套人才战略发展的解决方案，能够将学习融入工作，打造完整的人才发展体系。
要想培训取得好的效果，不只是从传统的培训需求调研到培训计划、培训组织和培训评估这样的培训体系的健全上来看待，更应该从提高优化和设计员工的学习内容和学习方式，着力于营造学习氛围和机制上来，而学习地图则为企业设计卓越的学习发展体系提供了有效指引。
二、了解学习地图的概念
学习地图，是指企业基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。是员工在企业内学习发展路径的直接体现。
通过学习地图，员工可以找到其从一名进入企业开始的新员工，直至成为企业高层管理者的学习发展路径。通常，学习地图中拥有不同的学习路径（如图1所示），如专业线条学习路径、业务线条学习路径和管理线条学习路径等。在这些学习活动中，既包括传统的课程培训，也可包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习、动力学习等。
图1： 学习地图示例
能力模型的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔和培养方法。
基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。根据各专业序列的能力模型，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。同时，通过对现有员工的能力评估，发现每一个员工的能力优势和弱项，然后可以有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至整个的组织能力。
培训的生命力在于与公司业务及员工职业发展的紧密结合，GE应用学习地图结合行动学习的30/30模式取得了巨大成功，公司每一个关键岗位通过30天的学习路径再设计流程，能使所有关键岗位人才的培养周期缩短30%，解决了公司最关切的人才瓶颈问题。其实早在1995年，微软便组成了一个由80人应用开发并执行的“SPD”（Skills Planning &Development）项目，SPD项目的目的之一就是要让工作与员工能力相匹配。在微软的SPD项目中，对每个职位族都进行了能力识别，在每类能力中，还定义了4种技能层次：基础层、工作层、领导层、专家层。
每种能力中的每个技能层都要以3-4个要点来描述，使其清晰和可度量。微软内部信息技术部的“学习与交流资源”小组就是充分利用能力模型去测试、转化和发展知识的。
基于此，在学习地图中，提供给不同层级、不同岗位的员工的具有针对性的学习内容有两个关键要素—晋级包和轮岗包。
晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。例如，当基层员工需要晋级成为管理人员时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从专业能力到管理能力，学习管理技巧及工具等。
轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生岗位转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以求得在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容。
简而言之，学习地图整合了岗位能力模型、职业发展通道和企业中的学习资源， 从而为员工在企业中的学习发展提供导航。如下图所示：
图2：学习地图的核心要素
三、理解学习地图意义
1、为员工不同层级的职业发展提供能力标准
传统上基于能力清单的课程体系，可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容。但是，这仅仅是一种静态的框架，没有根据员工的职业生涯通道和职业生涯发展形成具体的路径。在员工岗位转换、升迁的时候没有相应的学习与发展节点予以对应。而学习地图可以根据员工职业生涯发展而进行动态调整。从新员工到转正后成为普通员工，员工的学习与发展是单线条的。当成为骨干员工之后，员工需要面临是走专家路线或是管理路线的抉择，学习地图在这里分叉管理通道，分别进入专家路线和管理路线，即“Y”型发展通道。
学习地图为员工的职业生涯发展提供不同的通道，让企业中不同特点的员工都能尽其所能，学习地图具有很强的适用性。针对每一个岗位或者是每一个职位族，学习地图均能提供“Y”型发展通道。当员工职业生涯发展意愿或工作安排发生变动时，还为这种选择和安排提供不同岗位的轮岗包。
同时，根据企业发展的不同需要，管理培训生及储备干部的学习发展路径也可以在学习地图上有所体现。因此，学习地图具有很强的适用性。
2、有效结合企业和员工自身的能力提升需要
学习地图是培训管理的指南针，将为培训部门提供培训管理的统一视角。学习地图既满足员工个人发展的需要，也使得能力提升在企业发展的要求范畴之内。学习地图清晰的指出了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容与员工的现状进行对比，就能够得到相应的培训需求，从而建立系统科学的培训规划。与此同时，学习地图有效的整合了大量的学习资源，无论是传统的课程资源还是更新颖的行动学习、e-learning等等。
从培训部门来看，员工在各个阶段进行学习内容的选择，可以根据年度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，确定适合的学习方式，从而提供相应的学习活动。例如，对于轮岗非常频繁的企业来说，学习地图中轮岗包的设计应以岗位标准化课程为主，提供给员工在线学习课程，能够迅速掌握新岗位的工作要求；而对于晋升成为管理人员的轮岗而言，轮岗包的内容应更为具体，多个内容组合成为一个大的行动学习项目更适合。
从员工角度来看，学习地图是员工在企业中学习发展的导航系统。学习地图能清晰的告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力。同时，也能让员工深入理解到学习内容和学习目标之间的相关性，并以"职业发展生涯为目标"、"以能力提升为导向"建构自己的"个人学习发展计划"。一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途，借助学习地图中的“学习发展手册”，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。在路途中，应知、应会、应用的学习内容被清楚有序地标识出来。同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。在众多课程中，拟定出最适当且最佳的课程修习路径，养成"自主学习"的能动性，安排自我学习进程。
个人学习发展计划让员工从被动等待公司安排培训，变为是主动要学习；从公司培训部门要为员工的培训负责，变为员工本人要对自己的学习成效负责；从公司提出培训要求，变为员工根据工作需要自己制定学习目标。
同时，在学习地图背后可以构建一个“评价中心”，员工通过评价中心可以测评出自我的“能力曲线”，可借助学习发展部门或者直线上级经理的指导，拟定出个人学习发展计划，即“学习路线”。
图3：个人学习发展记录与计划
3、适合于不同能力特点的多种学习方式组合
通常意义上的学习仅仅是接受一堂培训课程，而学习地图关注的核心内容大大超越了课程体系，能从一个更高的视野来审视对员工学习的支持。课程在这里仅仅是诸多学习内容的载体之一，上课也仅仅是一组学习活动中的某个环节而已。
员工能力的提升需要丰富的学习内容，这些学习内容需要做到针对性和多样化，并和能力需求紧密匹配。根据不同的层级涉及到的不同技能知识点，为学习者配备丰富的内容，是决定学习地图效果的关键因素。在学习地图的理念中，以学习者为中心的学习最好是"自助餐"的形式。
在学习地图中，员工可以根据自己的偏好和需求规划学习活动。学习活动是旨在完成特定学习目标而进行的各种学习操作的总和，是采用一种或多种学习方式，学习一种或多种学习内容的行为（设计）组合。与一个知识点或技能相匹配，我们可以在学习地图中为员工提供多种学习方式：集中脱产培训，或在网上自学，也可以去参加一个行动学习等等，或是多种学习内容的行为组合。在进行学习活动设计时，从不同活动阶段入手，分析参与人群的需求特点，进行有针对性的体验杠杆设计，将有效提升学习兴趣。如何为学习内容选择最为合理有效的学习方式就变得更为复杂。以学习内容的分类和学习方式的分类，进行某类学习内容最适宜的学习方式的分析与匹配，就可以得出其对应的最佳学习方式。这是在绘制学习地图必须细细考量的关键因素。
在公司，人力资源部为员工绘制了清晰的学习地图。围绕学习地图，公司的员工可以以"职业发展生涯为目标"、"以能力提升为导向"建构自己的"个人学习发展计划"，安排自我学习进程。首先，公司的每一个员工从学习地图中的学习发展手册中了解自己在企业中的学习发展路径，经过评价中心分析能力短板，或者通过绩效分析明确重点提升能力。然后，员工与上级领导、人力资源部一起，从学习地图出发制定当年度的个人学习计划，培训部门汇总后形成公司全年的培训计划。最后，员工参与学习后，获得必要的能力，同时在学习地图上往前迈进一步，成为下一次学习开始的起点。当员工跨过一个又一个学习的里程碑时，他们切身感受到自己离成功越来越近了，学习的激情和热情也自然能被不断激发。整个过程不断循环，在公司营造了持续学习的文化氛围。
四、掌握绘制学习地图方法
基于能力模型的课程体系规划方法包含了四个步骤，分别是工作分析、能力建模、课程设计以及体系建立，如图4所示。规划模型四个步骤的成果分别是岗位库、能力库、课程库以及课程体系。
图4：基于能力模型的企业学习课程体系规划模型
步骤一
工作分析
在企业学习课程体系规划过程中，需要首先进行工作分析的原因在于：
第一，工作分析是基础性的人力资源工作，如果对企业的组织结构、岗位说明未有全面清楚的了解，则在学习课程的提供上将会出现偏差。
第二，工作分析也是岗位能力建模的基础，可靠有效的能力模型必须是与企业特点紧密结合的，而这与各岗位的职责以及具体工作任务密切相关。
通过工作分析，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重复以及课程体系规划的复杂度。此外，在划定了职位族后，可以统计分析得出各职位族的岗位数以及相应编制。同时，可根据岗位说明，按照“工作复杂性”，“客户的接触程度”，以及“职位族的员工数量大小”确定企业培训投入的重点。如图5所示，其中销售、市场推广以及大客户三个职位族可作为企业培训的重点，而行政管理、后勤保障以及财务等部门可以适当减少培训投入。
图5：培训重点分析矩阵
注：圆圈代表某职位族，而其直径大小代表该职位族的员工人数
步骤二
能力建模
在工作分析的基础上，通过行为事件访谈等方法建立起的能力模型是所规划课程体系的基石。能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。
基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。优异的企业学习课程体系需建立在良好的能力模型基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。
所建立的能力模型应当是可被衡量或可通过员工工作绩效、行为予以观察的，否则无法为其设计学习课程，并评估其学习效果。全面性保证了能力模型的有效与可靠，能力模型不仅应当包含专业技能，还应当包含领导力、人际关系处理等方面。独立性特点要求能力模型中不同的能力间不重叠，避免造成混乱。而清晰的描述则确保不同的人员在理解与传播能力模型时能保持一致，此外，清晰准确的能力描述将有助于课程的获取与设计。
所识别出的能力可划分为专业技能类与管理类，不同职位族所对应的专业技能要求不同，而不同职位族所对应的管理能力要求则较为相近。此外，同一职位族间不同职级的岗位所要求的能力等级不同，因此可将能力划分为高级、中级以及初级三个级别。
步骤三
课程设计
课程设计阶段是课程体系建立的核心阶段，基本步骤依然有三，分别是课程获取、课程分类以及课程分级。课程获取主要完成能力的课程映射，针对所建立的能力模型，建立对应的提升措施，可以是传统面授，也可以是在线学习，亦或是更广义概念的学习活动，例如内部研讨、读书会等等（本文中通称为课程）。
课程映射的流程如图6所示，在选定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘该能力的关键要点，其次确定课程的听众对象，不同培训对象所需求的学习课程差别很大，例如面向管理层可提供一些抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式。
分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应，若已有成熟课程，则可直接购买；若无，则考虑是否可将能力继续分解。例如，表达能力可继续分解为口头表达能力与文字表达能力。其后，为各子能力分别确立提升的目标，并设定评估方法。之后，即可设计或购买学习单元（指模块化的学习材料，如某课程的某章节）。最后，组装形成所需的学习课程，完成课程映射。
课程获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对课程进行分类与分级，形成各职位族的专业技能类课程以及较通用的管理培训类课程。
图6：能力提升课程映射流程
步骤四
体系建立
经过课程设计的步骤，已经形成了较为系统的课程体系，包含了不同类别、不同等级的学习课程。如图7所示，若企业可划分为N个职位族，则应有N个专业技能（P）课程库，不同专业技能库中的课程具有较大的差异性。而不同职位族间的管理类（M）课程则具有较大的通用性，允许管理层员工学习不同职位族的管理类课程。同时，课程间划分了等级，由低到高分别为C级、B级以及A级课程，供不同职级、不同能力要求的员工选修与学习。
图7：由规划方法所建立的课程体系
另外，在管理类与专业技能类课程的基础上，应新增通用类的课程，例如企业文化、企业规章制度、基础商业礼仪等等，作为全员学习的课程。
五、思考学习地图面临的挑战
学习地图建设中，主要会碰到两大挑战：需求分析中对业务理解的挑战以及地图成形后资源建设的挑战。
在需求梳理中，培训管理者不能仅仅用以往常用的调研问卷的方式来做，这种做法有两大弊端。第一，学员一般不会认真对待；第二，学员不能准确地描述培训内容。
作为培训管理者，不能寄希望于简单地询问内部客户需要上什么课、需要提升什么能力、需要怎样的学习方式。这些都是培训专业人士需要告诉内部客户的。需要问的应该是，内部客户的业务和工作处境，碰到的挑战以及典型的情境。通过这些信息，分析解码，得出需要培训的人群和内容，考虑采用何种培训方式。这些都是一个培训管理者最应该具备的核心专业能力。
对于多数企业，学习地图成形后，后续要做的工作依然很多。课程体系建设后，体系里的课程就需要被放入，这些课程资源可能缺口很大，需要培训管理者有较强的课程资源整合能力和课程开发能力。特别是企业内部很多课程都需要借助于内部专家或者内训师来开发，这就要求培训管理者具备辅助他人开发课程的能力和影响力。
