资金链断裂，去年已现端倪
从新一佳供货商那里了解到，从去年下半年开始，新一佳就在拖欠货款。今年7月22号，深圳宝安区的新一佳门店，人头攒动，数十名供货商在门前讨要货款，这并不是他们第一次来上门要债了。
据了解，先后至少有50家供货商上门向新一佳讨要货款，迫于压力，新一佳方面发出了一份“付款承诺书”，承诺将按时分批支付剩余的货款，违约将按照拖欠款项自应付之日起每日万分之五向供应商支付违约金。
截至目前，新一佳仍未按承诺支付剩余货款。
在今年的一份《新一佳集团重整实施方案》中是这样说的，电商的冲击加上人力物业的成本，新一佳集团面临巨大的压力，从2015年以来银行对下属公司连续抽贷10.98亿元，导致资金链断裂，迫使集团在2015年6月爆发债务危机。
截止8月31日，新一佳集团通过自查，资产估值总额为288105万元，负债总额为251689万元，负债率为87.36%。
新一佳集团与深圳市大晟资产管理有限公司、深圳市嘉起投资发展有限公司共同成立平台公司，即深圳市大晟新一佳商业运营管理有限公司。
新一佳将所有的希望都寄托在了公司重组上，三方成立的平台公司与新一佳集团签订运营托管协议，成立重组委员会与供应商建立交流平台，解决货品及款项问题，并由该公司注入资金恢复新一佳门店的正常运营，支付员工工资及物业费用。
此外，以新一佳超市有限公司为主体申请进入司法重整程序，完成清产核算、核实债务，再由深圳市大晟资产管理有限公司、深圳市嘉起投资发展有限公司在新一佳集团资产、债权债务清晰、风险可控的前提下，筹资收购新一佳集团。
新一佳成立于1995年，是深圳市的标杆企业，曾经营业额达到了174亿元，位居全国商业连锁企业22位，门店遍布全国。新一佳走到这个局面，让不少人唏嘘不已。
它又是如何从一个营收百亿的企业走到今天这步的呢？除了外部环境的压力，它该反思的地方在哪里？
盲目快速的扩张，留下了隐患
上世纪90年代，中国零售业刚刚起步，新一佳刚好赶上了这个好时机，一些外资巨头也在这个时间点进入中国市场。从1995年到2000年，新一佳抓住先机，在深圳布点，迅猛发展，成为了当地的龙头企业。
2000年以后，新一佳开始布局深圳以外的城市。到了2005年，新一佳就已经在全国开设了70多家连锁店，足迹遍布20多个城市。
新一佳的扩张速度非常开，一年的时间就开了十多家分店，成为广东省开店速度最快、数量最多、经营面积最大的超市企业。在2003年，新一佳被列入全国连锁20强。
但在新一佳扩张的背后，它其实还犯了几个致命的错误
首先新一佳在根基还不是很稳的情况下就全国扩张，而像沃尔玛、家乐福这些零售巨头相对要谨慎很多，不了解当地市场的情况下，这些巨头不会随意的开店。
新一佳成立短短5年，后续管理还不成熟稳定，这样的全国拓展，显得十分冒进。
再者，新一佳的异地扩张布点太散，战线太长，同一时期发展起来的永辉超市虽然也是全国扩张，但他们在进入某个区域之后就会密集开店形成规模优势。布局散乱成了新一佳的问题之一。
扩张之后的新一佳，就陆续出现一系列问题，首先就是物流，新一佳曾想自设一套全国物流体系，但是资金物力跟不上，最后只能委托第三方物流，但第三方物流无法满足新一佳对生鲜、水产品的配送需求。
2008年，新一佳就开始陷入“关店潮”，因为对当地市场不了解，导致一些门店的一直处于亏损状态。据不完全统计，从2008年到2013年，新一佳就先后退出鞍山、东莞、淄博、西安等地，累计关店数十家。
盲目的扩张致使新一佳的现金流紧张，有一家深圳本地的供应商曾透露，新一佳几乎80%的门店都是不盈利的。一旦资金出现裂缝，新一佳就会处于危机的边缘。
创新能力缺失，跟不上市场
外界对新一佳最深的印象就是没什么特色，电商崛起的时候，别的零售商超百货都在想法子创新应对这一“洪水猛兽”，但新一佳从创立到现在，基本没什么太大的改动。
当年新一佳刚刚进驻江门的时候还引起了轰动，但在不到两年的时间里，人人乐就超过了新一佳。随后，又有众多商家相继加入竞争行列，市民的选择更多了，这个时候就是靠创新能力来引得顾客的青睐。
2006年，新一佳也试图做出改变，重新规划了自己的商铺，一层卖大众百货，二层设生活超市，三层是精品百货等，但是这一调整并没有带来太大的改观。
有媒体对新一佳做调查的时候，许多市民普遍反映的就是，新一佳装修从来没变过，没什么特色，进驻的品牌也没什么档次，相比之下，其他超市不论是品类上，特色上，活动上都远超新一佳。
优胜劣汰，是自然法则，也是商业法则。电商的到来对实体零售业的冲击确实是有目共睹的，但这也恰好反映出了问题。
科技创新能力给实体零售业带来了新的曙光，不少经营者结合线上线下，升级拓展业态。超市、百货等引进移动支付，将客户群细分，加大差异化力度。
在我们一味抱怨市场寒冬的时候，又是否想过做出改变？
