一、工业4.0与精益管理的内在联系
1、什么是“工业4.0”
前三次工业革命的发生，分别源于机械化、电力和信息技术。随着个人电脑向智能设备演变，一种新的趋势开始显现：越来越多的IT基础设施和服务通过智能网络（云计算）来提供。伴随微型化和互联网的持续发展，这一趋势宣告了人们期盼的普适计算已成为现实。这意味着物理世界和虚拟世界（网络空间）以信息-物理系统（CPS）的形式实现了融合。
网络资源、信息、物体和人之间能实现物联网及服务互联网，扩展到制造业中，这种技术演化可以描述为“第四阶段的工业化”或“工业4.0”。
2、什么是中国版“工业4.0”——中国制造2025规划
面对发达经济体如火如荼的再工业化运动，以及东盟、印度及拉美国家试图超越中国的努力，如何保持增长，促进产业升级，已是中国制造业面临的严峻挑战。
2015年3月5日，十二届全国人大三次会议上，国务院总理李克强在做政府工作报告时提出“中国制造2025”，该规划已由国务院于2015年5月8日公布。“中国制造2025”是为应对新一轮科技革命和产业变革，立足我国转变经济发展方式，围绕创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展、人才为本等关键环节，以及先进制造、高端装备等重点领域，提出的加快制造业转型升级的重大战略任务和重大政策举措，目标是力争到2025年从制造大国迈入制造强国行列。
3、什么是真正的“精益管理”
精益管理源于美国麻省理工学院教授詹姆斯•P•沃麦克等专家，他们通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。努力消除浪费是精益管理的核心内容。
精益管理由最初在生产系统的成功实践，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
4、“工业4.0”与精益管理的内在联系
前文已述，中国制造2025是中国版的“ 工业4.0 ”规划。其中设置了从2020到2025年制造业的四项主要指标：“创新能力”、“质量效益”、“两化融合”、“绿色发展”。报告认为这四大指标的实现“必须坚持问题导向，统筹谋划，突出重点……全面提高发展质量和核心竞争力”。其中“坚持问题导向，统筹谋划，突出重点“，正是精益管理和六西格玛方法的精髓所在。
报告在“任务和重点篇章”提出了九大任务，其中第四大任务是“加强质量品牌建设”。特别提出推广先进质量管理技术和方法；建设重点产品标准符合性认定平台，推动重点产品技术、安全标准全面达到国际先进水平；开展质量标杆和领先企业示范活动，普及卓越绩效、六西格玛、精益生产、质量诊断、质量持续改进等先进生产管理模式和方法；支持企业提高质量在线监测、在线控制和产品全生命周期质量追溯能力；组织开展重点行业工艺优化行动，提升关键工艺过程控制水平；开展质量管理小组、现场改进等群众性质量管理活动示范推广；加强中小企业质量管理，开展质量安全培训、诊断和辅导活动。
这里所提到的“卓越绩效、六西格玛、精益生产、质量诊断、质量持续改进”正是精益管理和精益六西格玛的直接体现。
二、传统精益推行存在的问题——形式大于内容
国内企业推行精益管理的势头方兴未艾，大有星火燎原之势。然而，推行效果显著、自我运行良好的企业还不多，能达到国际领先水平的企业更是寥寥无几。究其原因，笔者认为有以下几方面。
1、是真正的一把手工程，还是口头上的一把手工程。
众所周知，推行精益管理是一项系统工程，涉及公司的方方面面，它为公司带来的不仅是管理方法上的变革，也是思想意识上的变革，正是因为其复杂性和系统性，很多人称之为“一把手工程”，这就意味着精益管理只有在一把手亲自领导、率先垂范之下，精益管理才能在本企业落地生根，而不是画在瓷砖上的水彩画。
很多企业领导并非没有意识到这一点，在精益推行伊始给予了充分的重视。例如，精益推行负责人指定了、大会小会讲过了、红头文件下发了…… 然而，时间一长，为什么精益的推行仍然困难重重，举步维艰呢？为什么基层员工没有感受到精益的重要性，也没有热情参与呢？我们不妨做个“自我小测试”，来体验一下什么是真正的一把手工程：（1）有没有成立总经理亲自领导的精益办公室？（2）有没有每个月亲自参与精益办组织的精益例会？（3）有没有跟专业的精益咨询师专家一起探讨精益理念和方法，从而一到现场就能以精益的眼光发现问题？（4）有没有定期召开精益改善表彰大会，并亲自为获奖员工颁奖？（5）有没有率先垂范做一个精益改善项目或是现场擦拭一台机器？（6）有没有让企业文化部、宣传部把精益理念、成功故事以及领导率先垂范的事例进行广泛、定期的传播？看到这些问题，有些领导可能会问，天天有那么多事追着我，哪有那么多时间呀。可从笔者领导精益推进的切身体验来看：第一，每月在精益方面花的时间也就3~5小时，完全可以挤出时间来；第二，一旦精益管理走上正轨，各层面的改善如火如荼展开后，“救火“的事反而少了，反倒有了更多的时间来冷静思考管理和战略问题。
2、重审核，轻绩效
对一个有众多分公司、子公司的大型企业集团而言，如何督促这些分/子公司切实推行精益管理呢？最容易想到的方法就是制定统一标准，然后每年定期审核，并督促各单位每年需上一个台阶。这样做的好处就是简单易行，各单位也能根据标准做一些精益基础管理的提升。但是，我们不妨扪心自问，有哪些企业是通过ISO9000、IRIS等审核而成为世界级的企业了呢？更何况精益审核并不像ISO9000、IRIS等有世界或全行业的统一标准。打个不太恰当的比喻，各种审核不过是通往企业奥林匹克竞赛的入场券，能否拿到冠军、亚军，是需要企业不断追求完美，挑战极限的自我提升，而精益管理（包括六西格玛）的核心内涵正是持续改进、追求完美和挑战极限。精益与六西格玛的核心内涵与互补关系如图所示：
图2.1：精益与六西格玛的核心内涵与互补关系图
所以，如果把精益审核作为督促各分公司持续改进的辅助手段无可非议，但是如果把精益审核当成主要甚至是唯一手段，那就有点本末倒置了。
那么，如何督促各分/子公司扎扎实实推进精益管理，并切实取得成效呢？笔者认为，首先，应为各企业推行精益管理设定与绩效相关的KPI。KPI可以分为两类，即过程KPI与结果KPI。过程KPI可包括“参与改善项目员工人数/员工总数”，“员工完成改善项目数/员工总数”，“员工参与各种精益培训课时数”，“总经理每年参与精益会议/活动数”等。结果KPI包括“人均劳动生产率提升（同比）”，“客户投诉下降率/质量合格率提升%”，“精益改善项目节约总金额”等。其次，组织各分/子公司展开精益改善竞赛，竞赛内容可包括精益项目改善评比、精益推进组织工作评比、精益管理体系完善度评比等，集团通过每年组织这样的竞赛，既可调动各分/子公司进行管理提升的积极性，又可以为大家提供一个学习、分享精益管理及管理提升的平台。
3、缺乏系统推进的理念和方法
在阐述关于如何推进精益管理时，我们首先谈到了“一把手工程”和“绩效管理”，然而仅做这两方面是不够的，精益管理对企业而言，是一场深刻而渐进的变革，需要我们全方位地统筹规划，克服各方面的阻碍，最终保证精益管理顺利推行，概括起来，保证精益管理成功推行好，有以下九大因素，如图2.2所示：
图2.2：精益管理推进成功的九大要素
4、缺乏结合国情、企业实情的创新精神
我们不妨先简要回顾一下精益企业的鼻祖——丰田汽车的发展历程，丰田汽车从成立伊始就开始了“底特律”之旅，从美国福特汽车学习汽车生产管理的经验，但丰田喜一郎、大野耐一、丰田英二等人不是简单模仿福特的流水生产线，不是“顶礼膜拜”，而是冷静思考，采取“扬弃”的思维方式，摸索适合日本国情的“多品种，小批量”的生产方式，逐渐形成了独具特色的TPS（丰田生产系统），并在上世纪日美汽车贸易战中完胜他们的老师——福特和通用汽车。后来，美国人为了在企业竞争力方面反超日本，组成专家团队研究丰田、松下、索尼与其他日本企业，不但开发出了精益生产理论与方法（在TPS基础上），还开发了六西格玛、企业文化等管理方法与体系，这又促进了上世纪九十年代及二十一世纪初美国企业的大发展，如摩托罗拉、GE、DELL、福特等。
从丰田、福特等企业的发展历程来看，这些日美企业互相学习，相互研究，并结合自己的实际情况不断创新，最终不但完成了自我超越，也超越了大多数的竞争对手。而反观我们国内的很多企业，对精益生产系统连基本的消化吸收都还没有做到，就更谈不上结合国情、企情的创新了。然而，在这个信息爆炸的时代，竞争只会越来越激烈，逝者如斯夫，时不我待。我们该如何应对这种挑战呢？笔者认为，在目前很多国内企业管理基础薄弱、缺乏相应管理人才的情况下，迎头赶上的办法只有一个，那就是引进外援，与相关专业的咨询公司合作，快速吸收消化相应的精益管理知识，并结合本企业实际情况进行管理上的创新。只是在选择咨询公司时，要在这个鱼龙混杂的咨询市场上练就一双慧眼，选择那些即立足国际前沿，又能结合本土实际，既能为企业量身定制解决方案，又能扎根企业，辅导我们切实执行的咨询公司。另外，在这方面，笔者还要强调的是，不能迷信那些名气大的咨询公司，而要仔细观察咨询师本身的经历和能力。
5、缺乏结合长远规划的创新精神
目前很多国内企业在推行精益管理时， 还存在着另外一个问题，就是按照上级的要求亦步亦趋，没有方向，也缺乏独立思考，这样是不可能引领管理创新的浪潮的。但是，如果我们结合国家的大战略，如“一带一路”，结合国家的长远规划，如“中国制造2025”，我们就能较容易地看清前进的方向，并结合国家的大战略与长远规划进行管理上的创新。限于时间和篇幅，笔者在这里仅讨论两点。
第一，“一带一路”的国家大战略为中国中车的发展提供了难得的机遇，我们已经看到了中国中车出口高端装备的美好前景。但与此同时，我们也要看到其中蕴含的风险，比如，我们产品的可靠性如何？我们产品的质量如何？我们的出口产品能否像国内那样依靠“人海战术”保证可靠性？答案显然是否定的，在国外依靠“人海战术“代价高昂，是死路一条。且如果出口产品质量问题频出，也将严重影响我们的声誉及后续的出口。解决方案呢，就是要把精益管理与六西格玛充分结合起来，准确说，应是二者的“融合”。这样做的原因也很简单，六西格玛强调稳定流程，是质量改善的强大工具与方法论，精益管理强调消除浪费，是提高效率与降低成本的有力武器，两者的完美结合将保证我们出口高端装备的高质量、高效率与低成本，从而真正做到“多、快、好、省”。
图2.3：精益与六西格玛结合创造“多快好省”
反观我们国内很多企业，还不知道六西格玛是什么，或只是了解一些皮毛，并认为“六西格玛”太“高大上”了，我们学不会。人家国外先进企业使用了三十年的方法我们仍然学不会，或没结合国情、企情进行消化、吸收、改造、创新，那我们谈何赶超呢？谈何转型升级呢？当然，有少部分企业勇敢地引进了六西格玛，但没有与精益结合，而是放在了另外的部门推进六西格玛，这既造成了人力资源的浪费，又失去了进一步创新的好机会。
第二，在中国制造2025规划中，我们“轨道交通装备”行业再一次被幸运选中，成为十大重点发展领域之一。另外，2025规划设置了2020及2025年的制造业发四项主要指标：创新能力、质量效益、两化融合、绿色发展。那我们如何从管理上进行创新，用五到十年时间完成以上指标呢？笔者认为，我们首先应该将精益与六西格玛融合在一起，作为管理基础，在“质量效益”这个指标上获得突破，原因在第一条中已经讲过，这里不再赘述。另外，如果精益与六西格玛在企业得以广泛应用，必将为企业减少很多浪费，从而降低成本，有助于“绿色发展”指标的实现。关于“创新能力”这一指标，不仅仅是研发经费投入的问题，更是研发管理的问题，有了好的人才梯队建设和管理机制，我们才能在研发方面有更好的投入产出比，在这方面，精益六西格玛的工具方法与方法论为各方面的人才培养打下了良好的基础，六西格玛从听培训到做项目到带级认证的人才培养模式也值得借鉴。
图2.4：精益六西格玛人才带级认证路线图
当然，在管理创新方面，还有一项基础工作必不可少，那就是清晰的岗位职责与绩效管理。如果我们有了健全的人才培养模式、清晰的岗位职责、晋升路径与绩效管理制度，不论是“创新能力”还是其他管理能力，都将得到稳步提升。
最后，对于“两化融合”这个指标的实现，我想从“人才——数据——流程”这一基础三角模型（如下图2.5所示）来阐释：
图2.5 “人才-数据-流程”稳定三角模型
要实现工业化与信息化的融合发展，人才、数据、流程的三角关系越稳固，两化融合的发展才能越顺利。道理很简单，如果我们自身企业的流程不清晰，就迅速开展信息化建设，结果必然带来削足适履之痛；如果我们不知道如何科学地收集准确数据，再好的信息化系统也是摆设，而如果我们的人才队伍没有建设好，我们终将受制于人，无法向价值链的高端转型升级，而要想形成这个稳定的三角模型，同样离不开精益、六西格玛与绩效管理。当然，我们这里还要引入另一项管理方法——BPM，即业务流程管理。这里的逻辑关系是这样的，即精益六西格玛帮助我们科学合理地收集数据、确定数据的准确性、并迅速地分析数据加以应用；精益、六西格玛与BPM的融合，可以帮我们设计/优化业务流程，最终促成公司管理的透明化和信息的对称化；而我们的人才育成，是让员工学习并应用精益、六西格玛、BPM解决实际问题的基础上，通过绩效管理引导人才的成长，将员工个人利益与公司发展很好地结合起来。那么，如何将推进管理创新，并将精益、六西格玛、绩效管理、BPM很好地融合在一起呢？笔者将在下面管理规划的章节进行阐述。
三、对中国中车精益管理推进方法方面的建议
综上所述，为了全面深入地在中国中车推进精益管理，从而更好更快地实现中国制造2025规划所规定的重要指标，并为中国“一带一路”的大战略服务，笔者提出以下几点建议以供探讨：
1、把精益管理推进建设成真正的“一把手工程”
精益管理是一场涉及到全公司方方面面的管理变革，要想取得成功，首先要求自上而下的贯彻落实。为把“一把手工程”落到实处，第一，必须成立总经理亲自领导的精益办公室。第二，为了彰显这是真正的“一把手工程”，总结理应每月抽出时间参加公司的精益例会、精益表彰大会等活动。 第三，企业文化部/宣传部要定期做好精益理念、精益成果的传播工作。
2、应与专业的咨询公司密切合作
与专业的咨询公司密切合作，可以减少自己摸索的过程，少走弯路，并加快创新的速度。当然，这要求我们有慧眼识千里马的能力。
3、对各分/子公司推进精益管理的效果评估，要以实际取得的绩效为主
只有用实实在在的绩效和改善成果进行评估，才能避免各分/子公司搞形式主义、应付检查。我们可以用结果KPI，如质量方面的一次合格率、效率方面的人均劳产率、以及成本方面的降低库存、降本增效等指标。另外，用一些过程KPI进行引导/规范精益管理的推进，这样既保证了精益推进方法的统一性而又不失灵活性，例如运用“精益推进成熟度分数““员工参与改善活动比例”“总经理每年参与精益例会/精益活动次数”等。另外，需每年定期组织各公司参与精益改善竞赛，这样既检验了各项精益管理KPI指标，又为大家提供了一个交流学习的平台。
4、推进精益管理的系统性思维
从变革管理的角度出发，考虑到变革之路总是一波三折，会遇到各种阻碍，我们须认真对待上文提到的“成功推行精益管理的九大要素”。笔者建议将这九大要素改编成“精益推进成熟度评估标准”，引导各企业系统地推进精益管理。
5、创新
精益管理创新的第一步是在消化吸收的基础上，结合国情、企情，形成适合中国中车的精益生产管理系统，为了加快这一进程，我们也需要与专业的咨询公司深入合作。创新的第二步是突破传统精益生产内容的限制，结合“一带一路”战略及“中国制造2025“规划，广泛吸收世界各种先进的管理理念和方法，融汇贯通，为实现国家大战略及中国制造2025的各项领先指标而努力奋斗。
四、对中国中车推行精益管理的十三五规划的建议
如图所示：
图4.1 中国中车精益管理十三五规划路线图
1、2016~2017年，完善精益管理的推行机制，并初步使精益与六西格玛融合起来，整个推行机制要做到组织上落实、流程上保障、激励上到位，从而加快精益管理在中国中车的推进。
2、2017~2018年，实现精益与六西格玛的深度融合，并以系统的方法挖掘和解决公司各方面的深层次问题。同时健全人才梯队的培养方式，在“质量效益”与“绿色发展“指标方面取得突破。
3、2018~2019年，实施全面的卓越绩效管理（例如平衡计分卡、岗位职责设计、KPI指标设计、绩效管理与辅导、能力模型等），完善人才梯队的建设，为提高“创新能力“打好基础。同时试点推行BPM（业务流程管理）的评估与规划。
4、2019~2020年，在BPM试点评估运行的基础上，结合精益六西格玛方法，全面推行业务流程管理，做到流程的清晰化、简约化、最优化、标准化与自动化。
5、2020~2021年，将业务流程管理与IT战略规划相结合，为实现两化融合的目标做好准备。
