在竞争日趋激烈的当下，如何提高企业竞争力一直是企业关注的焦点。但目前大部分企业还是把目光盯在供应链的销售端。根据笔者的经历和观察，对于国内大部分制造企业和流通企业而言，整个供应链上尚存在大量库存浪费，在库存管理效率方面有巨大的提升空间。通过库存改善，可以大幅提高效益、提升企业的竞争力。
供应链管理是流通业和制造业的核心，库存管理是供应链管理的核心之一。制造业和流通业的库存管理难度不同，但只要上了规模，难度都不小。
对于生产制造业，比如汽车行业、航空制造行业，BOM结构是多对一，一辆汽车约有6万个零件，一架飞机约有600万个零件，组织物料，保质保量，按计划供货，需要出色的库存管理能力。
流通行业也类似，一个大型超市的SKU（品项）数量多达几万、十几万；据2014年京东对外公布的数据披露：京东的SKU数量已经超过了4020万个，用户数超过了1亿，预计今年订单数10亿左右；如此大规模的库存、客户、订单，要管理得井然有序，确非易事。
库存包含很多种类，包括原材料、半成品、成品……。日本供应链专家小林俊一说过：“库存管理是企业经营中最重要的课题之一”。笔者的解读是：库存是企业经营的矛盾，库存要么为企业赚钱，要么让企业亏钱，至于是亏是赚，全在于驾驭库存的能力。如果库存做对了，企业就赚钱了；库存做的不合理，或者库存“睡觉”，企业就要亏钱了。库存是花钱（成本）买来的，库存“睡觉”，不但损失利息，还需要仓库存储、能源消耗、人员管理，时间一长，可能导致过保质期，造成报废……等等。
库存改善，一方面要消除错误库存和呆滞库存，另一方面要提高库存周转率。这两个方面是相辅相成的，消除了呆滞库存，库存周转率自然提高，反之亦然，如果要提高库存周转率，自然要想方设法降低呆滞库存。
英文单词Dead Goods，直译成汉语就是死货，即错误库存。指那些已经发运出去的货，后来发现不对；或者生产出来后，发现不对，都是Dead Goods。Dead Goods造成退运、补货、丢单，既影响业务，又造成额外成本。呆滞库存是指那些库龄太长的库存，即在仓库“睡觉”时间太长的库存。
存货周转率是企业营运能力重要指标之一，它是销货成本被平均存货所除而得到的比率，或叫存货周转次数。存货周转率越高，企业存货资产变现能力越强，存货及占用在存货上的资金周转速度越快。
根据笔者的观察，国内的制造业和流通业，存货周转率偏低是个普遍问题。
2010年，拜访一家国企，该企业年产值为20亿元，利润大约2000万元，而仓库存货竟然有8亿元，其中相当一部分是呆滞物料，改善空间之大，可想而知。
某大型航空制造国有企业在2010年曾经对自己的物流状况做了一次调研，从供应商状况、采购管理、采购物流、生产制造、销售管理、销售物流、应收账款、客户订单八个维度评估了自己的供应链和物流效率。从存货周转率这个指标来与国际同行做了比较，发现国际同行是我们的2.04倍，见下图。也就是说，生产同样数量的产品，比国际同行，我们至少需要两倍资金、两倍仓库面积、两倍管理成本。
2014年，为国内某知名空调品牌做诊断，发现部分成品的库龄超过90天，这意味着准备在夏天销售的空调，只能秋天再卖了。
服装行业也很不乐观，每次看服装企业的年报，平均库存周转率在1左右，替老板捏把汗，真替老板心疼那些整年“睡觉”的布料。
笔者比较了几家电商和商超公司的存货周转率，发现差异较大。因为业务模式、产品、供应链战略、物流战略、运营效率都有所不同，供应链存货周转率的差异尤其明显。比较结果见下表。
王府井、大商、首商三家公司，因为是百货+商超的模式，大量引入“引厂入店”模式，商家只出租店面，不购买库存，没有卖出的库存仍然归厂家，商家只要营业额和利润，库存周转率指标自然很好。
而传统商超和电商，因产品和业务模式不同，库存周转率指标存在差距，通过对比，仍然可以发现改善的空间。
所以，管理好库存，消除呆滞，提高库存准确率，是管理供应链的关键。
如何发现呆滞库存呢？分析库存的库龄。大多数企业的信息系统有库龄分析设置，通过输入筛选条件，自动可以按照库龄把库存筛选出来，库龄过长的库存，除了特殊的备货，就是呆滞。一旦发现呆滞，就要及时处理。
对呆滞库存的处理毕竟是亡羊补牢，避免形成呆滞库存才是上策。企业宜采用适合的库存策略，包括建立健全整合型物流、采用信息化管理、优化现场管理、对物料进行ABC管理、建立JIT或者VMI的管理体系、精准半成品及成品生产计划、精准存货和配送计划……等等。
前两年我做的一家造纸企业客户，采用了上述方法，对该企业实施供应链管理优化和物流优化，优化需求与供应链管理流程，优化库存结构，提高库存周转率，提高及时出货率。在库存管理、客户交付和物流成本方面实现了突破。经过一年多的辅导，库存周转率从5.7提高至9.8，库存占压资金从5.6亿降为2.8亿，物流成本下降了8%。帮助客户大幅提升了盈利能力。
做这个项目，团队还是原来的团队，设备还是原来的设备，我们只是辅导客户用了新的理念、方法和流程。
一个老板曾经就这个案例问：“你们不懂造纸，你们怎么做到的？”
回答：“我们的专长是库存管理和物流管理，其实，就这个项目而言，所有的问题都摆在那儿，订单、库存、操作、效率、问题等等，就在信息系统和数据库中，在操作流程和操作现场中，只是客户没有发现而已，我们分析数据、分析流程、观察现场，发现了问题，看到了提升的空间，找到改善方法，调整信息系统、优化流程和现场管理，客户也很配合，就做成了。”
小林俊一说过：“如果能够在必要的时间内生产刚好必要的产品数量，并交付到必要的地点，那么就不需要库存。只要制定出这样的体制和系统，就完全可以摆脱库存。”
当然，这只是一种理想状态。但是，随着互联网经济快速发展、大数据挖掘技术进一步完善、粉丝经济、团购销售逐渐成熟、智能制造逐步实现、快速交付网络日趋形成，供应链效率将大幅提升，“预测即销售”这一业务模式在某些行业一定可以实现。
