柳传志曾评价任正非说：他比我更敢冒险，敢于向死而生。在“造不如买”的年代，搞自主研发无疑是难如登山，但任正非带人走崎岖小道，失败无数次也没有退缩。
为了走好这条路，老爷子也是非常大气。即使在自己都租房住的时候，为了留住人才，开口就说要送对方一套房。
用一位华为高管的话来说：“我们要一碗米，老板不是给你一斗米，而是给你十斗米；你准备好接受一顿大餐，他给你十根金条。”
那么问题来了，任正非这样做，难道他不喜欢钱吗？
当然不是，聪明的老板都善于“分钱”，把钱“分好”了，管理的一半问题就都解决了，企业自然就会充满活力。
那有老板就问了，我们虽然没有任总这么豪横，但是我们给员工也分了不少钱，为啥团队还是没有状态呢？原因很简单，因为你的分钱方式错了，自然没有激励作用。
今天我给大家分享3个分钱误区，看看任正非是怎么解决的？非常实用，每招都价值百万。
误区一：固定工资+定额奖金。
比如：有的公司每到年底，就会多发一两个月的工资，作为激励，这其实是典型的“大锅饭”。员工会觉得无论干活多少，拿的钱都一样，时间长了，不思进取的就多了，那怎么办？
任正非的做法是：设置开源和节流的奖金包。
①开源：指的是业绩提升了，就可以多分钱。比如，今年业绩相比去年增长了20%，去年奖金包是10万，那今年就是10×（1+20%）=12万。然后从价值观、客户投诉等方面进行综合评估，得出一个绩效系数。系数是1，奖金包就全拿；系数是0.9，奖金包就是12X0.9=10.8万；
②节流：指的是降本增效获得的额外奖励，比如：办一场活动，成本本来是200万，如果你省了50万，那就会拿出25万作为你的奖金包。
误区二：目标奖金。
有些公司会把目标和奖金挂钩，你完成了多少目标，就拿多少奖金，结果呢，员工为了压低目标，会找各种借口来搪塞老板，证明目标设计不合理，最后目标就流产了，那怎么办？
任正非的做法是：目标奖金不降低，鼓励新增业绩。如果你去年干了200万业绩，奖金10万。今年是250万业绩，那么分成两部分来发，和去年一样的200万业绩，还是给你10万，新增的50万业绩，再给你发10万，实际到手总共20万的奖金。
误区三：前后端部门，分灶吃饭。
因为前端业绩部门和后端职能部门，没啥利益关系，所以有的时候，职能部门不仅不会及时响应业绩团队，甚至还会使绊子，那怎么办？
华为将公司部门分成：前端作战单元，负责做业绩；中端服务部门，提供技术、营销支持；后端职能部门，负责财务、供应链；
①中端服务部门奖金=前端作战单元奖金的50%x满意度评价；
如果前端作战单元的奖金包是500万，那中端服务部门奖金就是250万，但有个前提，你要接受前段作战单元的满意度评价，评价越低，奖金越低。
所以中端服务部门想拿更多的奖金，就要做好辅助工作。
②后端职能部门奖金=（前端+中端的平均奖金）x分配系数x满意度评价；通过设置利益联动的机制，让中后台时刻响应业绩单元的需求，提供尽可能的服务。
所以，不要总是抱怨你的团队状态不好、能力不足。好机制让坏人变好，坏机制让好人变坏，只要你的激励机制到位了，团队就会有一百种办法去超额完成目标。
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