高估值时代已经过去，自动驾驶公司寒冬求生。
11月初，禾多科技宣布完成最新一轮C2轮融资，由广汽集团旗下广汽资本领投，智都投资、混沌投资跟投，融资规模为数亿元。
这轮融资的完成，意味着在独立创办的自动驾驶公司中，禾多科技成为与主机厂绑定最深的那家。禾多与广汽的合作已有近三年时间。2021年10月，广汽集团与禾多科技正式签订合作协议，宣布搭载禾多自动驾驶系统的首款广汽车型将于2022年上市。2022年3月，广汽资本完成对禾多科技的独家战略投资，也是禾多科技的C1轮融资，投资金额为数亿元。
谈到最新一轮融资，禾多科技创始人、CEO倪凯11月22日在参加《中国企业家》“拾话”栏目时表示，“有点像‘领证’以后的量产过日子，把日子过得更好，大家走得越来越踏实。在量产合作的前提下，投资是水到渠成的事情。”
接下来，禾多一方面要完成广汽项目的交付，并谋求与广汽更多车型的合作，“将会承担广汽绝大部分车型的自动驾驶功能的开发”。同时，禾多科技也在寻找其他车企客户，已经拿到其他两家车企的定点，“明年会看到我们跟广汽之外的客户交付”。
竞争依然激烈。在禾多成立的2017年，当时基本有两种路线，一是以Waymo、百度、小马智行等为代表的L4级无人驾驶路线。另一条路线就是渐进式路线，以特斯拉为代表，从L2级辅助驾驶着手。五年来禾多一直走的是渐进式路线，而现在L4级无人驾驶公司也进入到这一赛道。
图片来源：受访者
在倪凯看来，禾多必须在2025年的行业窗口期之前，实现百万辆高阶自动驾驶的交付，才能站住脚跟，进入下一阶段。“到那时市场可能会集中于2～3家公司，TOP 3之后的自动驾驶公司的业务量应该不会太大。”
以下是禾多科技创始人、CEO倪凯与《中国企业家》的对话要点：
1.当前和2019年的寒潮期，融资都受到影响，不同的是，2019年自动驾驶行业百花齐放，很多路线都在进行探索，还没有明确哪条路线是主流，现在大家会更看重商业化的落地和阶段性的目标。
2.2025年是行业窗口期，高阶自动驾驶将会大规模落地。到那时市场可能会集中于2～3家公司，TOP 3之后的自动驾驶公司的业务量应该不会太大。汽车行业的特点是切换供应商的成本很大，要消耗大量研发资源、承担更多的产品风险，没有量产项目的公司将会很难生存。交付几百辆不叫量产。
3.去年10月禾多和广汽签署战略合作协议，到现在一年的时间，有点像“领证”以后的量产过日子，把日子过得更好，大家走得越来越踏实。在量产合作的前提下，投资是水到渠成的事情。
4.2017年6月份禾多成立以来，我们蹚过了不少坑，任何公司无论是从L2、L3还是L4级开始做量产，都要蹚同样的坑。对禾多来说，更重要的是要跑赢自己。
5.禾多的一个阶段性目标是要成为一家能算清楚账的公司。战略层面，从1-N要有一个平台，能支持更多项目。战术层面，一定要对核心团队灌输成本的意识，禾多85%都是研发人员，不缺乏创新能力，但是要提醒他们注重效率。
以下是对话实录（有删减）：
01
2025年是行业窗口期
《中国企业家》：自动驾驶行业正在经历寒潮，你认为和2019年相比，这次寒冬有哪些不同的特点？
倪凯：两次寒潮期融资都受到影响，不同的是，2019年自动驾驶行业百花齐放，很多路线都在进行探索，还没有明确哪条路线是主流，现在大家会更看重商业化的落地和阶段性的目标。市场对于高阶自动驾驶、智能汽车也越来越接受。
《中国企业家》：接下来行业可能发生哪些变化？下一个节点会是什么时候？
倪凯：我认为2025年是行业窗口期，高阶自动驾驶将会大规模落地。在这之后才能往L4级无人驾驶去迭代，L4级的迭代没有四五年时间做不到。
《中国企业家》：到2025年可能会有几家自动驾驶公司能活下去？什么样的公司才能活下去？
倪凯：到2025年，市场可能会集中于2～3家公司，TOP 3之后的自动驾驶公司的业务量应该不会太大。汽车行业的特点是切换供应商的成本很大，要消耗大量研发资源、承担更多的产品风险，没有量产项目的公司将会很难生存。交付几百辆不叫量产。
我们的目标是在2025年实现百万辆高阶自动驾驶的交付、百万平方公里的覆盖，只有拥有足够的数据，才能解决自动驾驶的长尾问题，向L4迈进。
《中国企业家》：部分车企自研自动驾驶，目前销量也不错。市场是否有可能集中在这几家车企手上？
倪凯：汽车行业会聚合，但会是“慢慢的”，车作为大宗消费品，还是要满足不同消费者的需求，个性化程度会比智能手机高。在2025年，还是会有很多家车企，我们只要在这个窗口期杀出来，服务更多客户，就能有更多数据，迭代出更好的性能。车企自研是苹果模式，我们是安卓模式，苹果只有一个苹果，特斯拉现在也只有一个特斯拉，特斯拉自动驾驶的天花板就是它自己的销量。
《中国企业家》：最近自动驾驶公司的融资消息比较少，禾多宣布完成了广汽资本领投的C2轮融资。这轮融资经历了什么样的过程？
倪凯：这轮融资本质上还是我们跟广汽深度合作的产物。去年10月我们和广汽签署战略合作协议，到现在一年的时间，有点像“领证”以后的量产过日子，把日子过得更好，大家走得越来越踏实。在量产合作的前提下，投资是水到渠成的事情。我们也有新的股东加入，核心还是我们这一年多在量产上的进展，包括和广汽的合作以及新客户的获取。
《中国企业家》：总体来看，禾多的竞争优势主要有哪些？
倪凯：第一，有相对完整的产品矩阵，既有行车，比如高速公路、城区公路上的功能，也有泊车、停车场最后一公里的功能。另外在高阶功能搭配上，不仅有领航自动驾驶，长距离泊车高阶的功能，也有AEB（自动刹车辅助功能）、ACC（自适应巡航控制系统）这种基础性自动驾驶功能。第二，软硬一体，具备从软件到预控制器的硬件的功能。第三，我们非常关注产品体验，包括和智能座舱打通，交互上在不断完善。
摄影：邓攀
02
to B就是要贴身服务
《中国企业家》：L4级的自动驾驶公司也在与车企合作，做量产辅助驾驶，如何看待来自这些公司的竞争？
倪凯：阶段性的检验方案都是能否实现量产。2017年6月份禾多成立以来，我们蹚过了不少坑，任何公司无论是从L2、L3还是L4开始做量产，都要蹚同样的坑。对禾多来说，更重要的是要跑赢自己。
大家一直说从L2开始的渐进式方案和从L4到L2这两种路线，就像攀登珠穆朗玛峰的南坡和北坡，哪个坡比较难，换一条路线也很正常，也是说明量产路线受到了越来越多的肯定。
《中国企业家》：做量产这件事有哪些典型的坑？
倪凯：第一是要想好自己的产品定位，能提供什么样的产品给主机厂；第二是团队需要什么样的人才；第三，需要一个怎么样的组织架构。
《中国企业家》：禾多在量产过程中克服了哪些挑战？
倪凯：分不同阶段。第一阶段，找到第一个产品和第一家客户，完成从0-1的过程。目前禾多已经完成了这一阶段，正在着手打造从1-N的能力，即怎样能在不同车型、不同项目上进行保质、保量的交付及好的体验。
《中国企业家》：在从0-1这个阶段，最难的是什么？
倪凯：产品力上会有挑战，自动驾驶公司定义的产品最开始很难完全符合主机厂的需求，双方一定要碰撞。在研发过程里，很多时候要见招拆招，逐渐建立起完整的研发体系，这也是我们五年沉淀下来的东西。
《中国企业家》：在从1-N这个阶段，目前禾多和其他车型、车企的合作进展如何？
倪凯：这个阶段广汽还是非常重要的战略客户，禾多也会承担广汽绝大部分车型的自动驾驶功能的开发，会跟广汽更多车型有合作，产品矩阵越来越丰富。
另外，我们和其他两家车企也有定点，明年会看到我们跟广汽之外的客户的交付。明后年是我们完成从1到N非常重要的两年，有大量要去交付的任务。
《中国企业家》：考虑到车企间的竞争，在和其他车企沟通合作时，跟广汽的合作会带来哪些帮助或者是限制吗？
倪凯：主机厂主要看的，第一是产品的成熟程度，第二是领先性。和广汽合作趟了无数坑打磨出来的产品，至少在成熟度上有背书。第二，我们关注性能的迭代，我相信自动驾驶的质量是由数据的质量、数量决定的。只有去服务更多的主机厂才能够拥有比一家主机厂更多的数据。我也会跟客户说，禾多的平台方案能够不断交付给更多客户，未来的迭代一定会更快。
《中国企业家》：L4级自动驾驶公司做量产的优劣势是什么？
倪凯：L4级自动驾驶公司的团队组成里，偏算法的可能会比较多，擅长用算法解决问题。硬币的另一面是产品力，决定最后的工程落地，这一点可能是他们欠缺的。
《中国企业家》：你之前也提到过公司文化上的差异，L4级自动驾驶公司to C的属性比较强，量产需要和强势的B端客户沟通。
倪凯：确实to C和to B企业的文化是不完全一样的。比如我们现在做交付，需要有大量人员去一线驻场，我自己也经常跑到一线去看研发进展、解决问题。to B这件事情就是要贴身服务。
来源：受访者
《中国企业家》：禾多会爬另一个坡，做L4级自动驾驶吗？
倪凯：L4是我们的终极目标，但我们只用渐进式的方式去做，因为我们的判断是L4需要很长的时间。也有投资人朋友问过我们为什么不做L4，首先量产也不是一件简单的事，需要倾注100%的心血。其次，不同的事情需要搭建不同的团队、文化。
《中国企业家》：大疆、华为等科技公司也进入了这一赛道，如何看待这类竞争对手？
倪凯：不同的公司都会有一些路径依赖，禾多的特点是灵活，能抓住市场的变化，集中一切资源，这也是为什么很多新的事情是初创公司来完成，而不是一些巨头来完成，巨头有其他产品的牵绊。
03
做能算清楚账的公司
《中国企业家》：今年夏天禾多引进了数位高管，包括前瑞银集团全球投行部亚洲副主席、董事总经理侯延琨，出任禾多科技首席财务官。如何吸引他加入公司？CFO的到任是否意味着在资本市场上的更多动作，比如IPO计划？
倪凯：他之前在投行关注的就是汽车，对于做量产自动驾驶实现商业化这件事情，大家是高度认同的。
上市肯定是任何一个CFO非常重要的一个任务，更重要的是上市之外，如何不断去创新、做商业化。这两件事情是有一些冲突的，创新需要投入，禾多的一个阶段性目标是要成为一家能算清楚账的公司。战略层面，从1-N要有一个平台，能支持更多项目。战术层面，一定要对核心团队灌输成本的意识，禾多85%都是研发人员，不缺乏创新能力，但是要提醒他们注重效率。
《中国企业家》：如何“算清楚账”？
倪凯：核心还是清楚自己的定位、核心产品、产品力，然后剪枝，不断集中资源解决核心问题。
《中国企业家》：刚才提到做量产需要的团队和组织架构，在团队搭建和组织架构调整这些方面，五年来禾多经历了哪些探索？
倪凯：第一，树立同一个战略目标，项目目标上，尽可能跟大家对齐。我会在内部写博客，平常两周写一次，有事的时候一周会写一次；飞书的文档、OKR体系，也有利于目标的对齐；重视不同场合的交流，一个半月会开一次全员会，提倡开放式办公。
第二，有兼容并包的文化。一个项目从研发到最后的验证，每个模块上都要有对应的人员，可能来自软件公司，也可能来自汽车公司，团队成员背景一定要非常多元。
在组织架构方面，禾多成立之初，是按技术线来做技术架构的分配；交付产品阶段，更多面向业务去调整组织架构；再往后走进入从1-N的阶段，要能大量复制在不同车型、客户上的交付，就要有一个平台或类似中台的部门，我们现在就在这个技术架构上做迭代。
