2022年5月29日，是咨询顾问繁忙的工作日常中一个普通的周末，北大纵横管理咨询集团月度领导人会议如期举行。
伴随着全世界进入新冠疫情”第七波“叠加中国经济”双循环、高质量“新发展格局，业务骨干们或踌躇满志，”争先机、开新局、闯新路“，或砥砺前行，”守初心、深淘滩、低作偃“，总之，很多人对这次的会议并未格外关注。
会议如常进行了十分钟，按部就班地演进，会议将会在上午顺利结束。然而创始人王璞先生率先开始“带节奏“，将话题逐渐引向深入。
我们应该如何进行业务组织划分？按行业？按专业？按区域？我们应该如何进一步规范组织管理？事先控制？事后监督？我们应该如何推进基层业务布局？审批制？注册制？这些问题无一被正式提请讨论，而每个研讨决议背后却都是对接这些组织管理基石性问题的深入思考。
王璞先生”润物细无声“地引导研讨的方向，而很多实施举措的提出却又往往”平地起惊雷“，引发大家的热议与思虑。如：不必框定细分业务方向，允许基层 BU 进行微创新，自主选择细分业务领域与业务方向专精深发展。如：不必决策BU 内部的干部任免，改审批制为一定范围内的公示备案制。如：减化 BU 内部的干部任免流程，集团层面从根据制度要求事先控制，改为根据制度要求进行过程监督与业绩评价。如：支持内部良性竞争，减少资源垄断，鼓励百舸争流。如：活化内部职级晋升制度，优化动态调整机制，能上能下。如：集团对 BU 的管理强调”简化流程、充分授权、强化监督“。如：“不拘一格降人才”，“海陆空”三支干部队伍多点支撑，协同发展。
这些举措的推进与坚定落实，是根据目前的经济发展形势与内外部环境的变化审时度势的结果，其演变方向符合北大纵横一贯的“民主与自由“的管理原则 ，其目的是进一步释放生产力，推动各级咨询团队、各类干部创新担责，并最终提高客户服务品质，提升客户服务价值。
这一系列“组合拳”的落实，使得北大纵横越来越具有“液态型组织”的特点。所谓液态型组织：是一种“无边界、多流动”的组织形态，它打破了传统的刚性组织结构，赋予组织和人才更多共融共生的机会，为创新、合作提供了更多可能。液态型组织像一只流动的容器，承载并传输着企业内跨部门的人才、技术、知识等，并通过在容器内的“混合”和“流动”完成自我更新、激发创造力，快速应对外部的竞争和变革。传统的刚性组织结构依托“清晰的等级权力”和“明确的部门界限”稳定运作，而液态型组织的运作则需依托“基于信任的文化”和“弱化的管理边界”（引自波士顿咨询）。
北大纵横在很早期就尝试过以客户为中心的网络状组织建设，并一直在加强公司的平台能力建设，类似一种“精后台-强中台-优前台”的架构， 以但于将更多的人才物等资源都投入到前端一心一意为客户服务，高质量为客户提供解决方案，“推动客户变革与成长”中去，而中后台做的更多的事情是为前端赋能。2020年“新冠疫情”绵延之初，王璞先生亲自带领三线的小伙伴们强势推进了公司数字化平台的升级，尽管多有阻滞与担忧，但不可否认的是项目管理系统、OA 系统、知识管理系统的相续上线及最大限度的相关信息透明化，有力地支持了全体员工快速适应了最初的居家“抗疫“，以至于二年后的今天，当上海北京二大最重要的运营中心相续静默或者半静默，我们已经几乎感受不到来自公司中后台无法到司办公所带来的工作不便。
液态型组织是网络形组织形态的一种演进形式，更加强调柔性，强调“自由自主地流动与协作“，强调跨界合作，不仅打破部门墙，也打破垂直边界，进一步扁平化组织，打破企业边界。”弱化管理边界“易，难的是要建立一整套适应这一组织形态的管理机制，以实现无为而治，否则企业势必成为一盘散沙。北大纵横在这方面也进行了有益的尝试，包括管理信息的透明化，知识体系的共建共享，项目案例脱敏后的经验交流，各种跨界的半正式研讨，项目团队组建的多部门资源配置等，这些都为信任的产生与边界的打破提供了场景基础与便利条件。另一方面又通过持续地业务检视，结果导向的分配机制等，激发群体的努力与创新的分享。
长期的咨询经验告诉我们，无论多么优秀的企业，深在其中，也难免会有人感受“一地鸡毛”，如同人无完人。而北大纵横作为本土咨询公司的先行者，始终坚持以客户价值为中心进行组织创新与迭代，不断提高组织的外部适应性与活力，变化带来压力，变化也带来勃勃生机。
作者：王彦，北大纵横高级副总裁
