1.产品升级难关：从模拟到数字
我们先来看华为公司前期自己产品制造的一段进程：
· 1990年，华为公司研制出BH03交换机（24门客户交换机）
· 1991年，郑宝用等人研制出HJD48（48门客户交换机）
· 1991年，任正非把目光转向局用交换机
· 1992年，华为公司推出具有1000门容量交换机的JK1000局用机项目。由于研发人员的判断失误，产品刚问世就面临淘汰。这个失败的模拟交换机项目，几乎耗尽了华为辛苦攒下的家底。
华为公司最开始是做通信产品代理出身，做到一定程度后，厂家都不太愿意供货了，随后华为公司被迫自己研发、生产模拟交换机。
在做了一段时间的模拟交换机以及JK1000的局用模拟交换机失败后，但任正非决定自己开发数字程控交换机。这一步棋，很险，当时从模拟程控交换机到数字程控交换机的升级阶段，是华为公司非常重要的一个阶段。在任正非心里，这虽然是华为公司发展的一个难关，但也一定要跨过去。
在做数字化交换机的起始阶段，华为公司产品的数字化交换机质量一般，跟国际品牌相比品牌力弱，市场上的客户少、用户不足，市场认同度也不高，华为公司硬是靠服务弥补了产品技术不足以及品牌力弱的短板，实现了产品质量的艰难突破与市场开局。也有人事后评定道，这其实也成了华为公司成长史上一个重要的转折点——它标志着华为公司正式步入电信设备供应商的行列。
更重要的是，华为公司自此形成了强大的研发意识、质量意识，这也沉积成了华为公司发展的重要基因。华为公司渡过了这个难关，也使华为公司的研发，技术的认知提升到一定高度。此后，华为公司再也没有因研发、技术等不足而出现企业经营发展问题，公司二十万名员工中近半的研发人员也保障了产品的研发能力。
2.公司治理难关：全民股权制度
任正非在1996年就开始推行员工股权制度，这使华为公司后来一直实现的价值创造、价值评价、价值分配闭环飞轮体系得到保障，30多年来，华为公司在人才招聘、留用、促进业绩实现等方面一直畅通，体系堪称完美。
这套员工股权制度，大家非常熟悉，在此也就不赘言了。不少人认为华为公司会分钱，认为企业发展需要一个好机制，华为公司在成立之初，就开创了企业发展的好机制，较早渡过了自己的治理难关。
所以，有些人说华为员工的收入高，平均年薪近百万元，而其实华为公司的人效远超这个数字。这种员工股权制度，实现了价值分配，更实现了价值创造，好机制下的华为公司治理，不是越走越难，而是越走越顺，如飞轮般升腾跃迁。
3.文化建设难关：“华为基本法”
在1995年任正非找彭剑锋等六位教授之前，任正非说：“公司山头林立，思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。”
于是，任正非请中国人民大学的教授们，一起讨论“基本法”，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了。
从此以后，华为公司的整体经营方向、目标、政策、原则等都基本确立，企业战略几十年来几无改变，也从未经过大的颠覆性变革，领导、干部们通过学习“华为基本法”实现了共同的心理契约，能力得到成长，企业文化体系完整树立，也形成了华为公司自己的“理性权威”，规章制度也从这里开始成体系的、有目标指向的树立……这些，都指引着华为公司近三十年的健康发展。
一流企业建文化虽然大家都知道，但不少企业其实都是在企业文化已经逆向影响企业发展时，才开始重视。华为公司成立几年后即开始主动建设文化，使企业的“以客户为中心、以奋斗者为本”的价值观不断深扎于员工的思想与行为中，不断促进企业发展。没有了文化方面的问题，企业就踢掉了发展的绊脚石。
4.高层管理与接班难关：EMT轮值制度
当年，华为公司已经如此庞大但是还没有成型的企业高层治理体系，因此由咨询顾问公司提议与研究，建立了华为公司的高层管理制度。
华为公司已经有四大业务集团（BG），近20万人，业务遍布全球170多个国家地区，领导力越来越重要，高层领导体系更是管理发展重心。华为公司的高层管理问题通过轮值EMT（Executive Management Team， 运营管理团队）来解决，实现了大型企业的高层人才培养问题。
华为公司是民营企业，至今未上市，任正非于1987年联合几位股东创立，原来的创始六位股东已悉数退出，因此，华为公司的接班人问题一直是外界极为关注的。华为公司也正是通过EMT轮值管理制度，实现了公司最高层甚至BG层的管理，以及各级接班的有序传承，20多年来没在这件事情上忧虑，任正非说自己现在“没什么事”，只是看看文件，看看书，甚至有点“游手好闲”。
中国很多的民营企业，接班问题是最挠头的问题，有可能因为接班不好从而企业衰败、甚至倒闭。华为与它们形成极鲜明的对比。
5.产品研发难关：IPD
华为公司早期的产品研发，跟不少企业一样，并不完全遵循市场需求，不以客户为中心而开发，所以会进行多次、很多版本产品迭代，不但造成时间成本、费用成本极高，并且市场需求满足能力也不足。
IPD，即集成产品开发（Integrated Product Development）。任正非曾用这样一句话揭露出IPD的本质：研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力。IPD的本质是从机会到商业变现。因此，IPD其实不仅仅是“流程”，而是一套指导企业如何产生商业价值（如何做好生意）的“业务管理逻辑”。
现在，华为没有机械地把IPD理解为产品开发的流程，IPD也还像是一个投资决策，强调对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目继续或是暂停等。
华为以市场需求调研为起始，进行多部门集成开发，实现了从量产企业到创造型企业的极大跨越，得到了利益、市场等多方面的极大提升，几十年来，华为公司的研发能力、流程等方面良好运行，实现了产品能够持续几十年进行引领性创新，没出现中间流程、组织研发出来的产品不满足市场需求等问题，实现了企业在产品研发方面的有序稳定发展。
华为公司通过IPD，实现了公司的产品研发的顺畅，实现了企业经营管理所有的基础与依赖，实现了业务从机会到商业变现的直通。
6.B 到 C赛道突破难关：手机业务
华为公司在做B端交换机的时，并不为大众所熟知，随着电信行业的发展，B端的交换机以及其他产品已处于市场饱和或者是更新换代的态势。
华为公司通过特别的机缘，在给运营商提供白牌机（即与运营商捆绑在一起做定制机）的情况下，转型升级到做自己的品牌手机，一跃成为世界手机行业销量领先的企业，拓宽了华为公司发展的路径，并进而延展到AI、汽车操作系统、手机操作系统等研发，使企业得到了增长曲线的持续攀升。
不少创业者当下最喜欢提的就是商业模式的挖掘与建设，甚至是赛道的占据。不少企业在所谓的VUCA(即不确定性)时代，想赛道转换也好、想第二曲线也罢，想更多创新都不得要领，或者资源与能力均已不再允许，而华为公司的B、C双通道业务，使自己渡过了一个一个的业绩关。
7.销售升级难关：铁三角
华为公司在全球170多个国家的销售，原来因为项目团队没有形成融合力量，在与客户进行竞争投标过程中屡有失败现象。也正是在这个过程中，在一个国家的业务团队进行失败总结，形成了“铁三角”。
苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务，甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，深入准确全面理解客户需求。“三人同心，其利断金”。苏丹代表处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
任正非：“ 我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是相互制约的体系，而是紧紧抱在一起，生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。”
华为公司通过铁三角的总结，找到了在一线销售过程中的最优销售模式、服务模式、交付模式，超越了现在大部分只是销售公司、办事处或者是区域经理等粗放的销售组织结构，突破简单的组织结构建设，形成销售能力建设，实现销售方面的瓶颈突破。现在铁三角已经推出十多年，仍在全球进行极大推广、演化，使华为的销售能力能够长期保持不败，持续领先。
可以说，华为公司现在突破了各种营销模式的局限性，独创自己的铁三角模式，实现了公司不断要求的业绩增长。
8.品牌难关：从功能性品牌到社会声望性品牌的跃迁
一个公司的品牌，如果不能与时代共进，不能具有一定的社会属性，那么无论是功能、个性还是情感等满足用户需求方面，都存在用户厌倦或者随环境条件变化而衰减无效的情况。
华为公司通过几十年的艰苦奋斗，其奋斗精神其实已经超越企业精神，而成为社会精神、时代精神等。这其实无意中让华为公司在品牌的最高层面，形成了牢不可破的影响力，华为公司的品牌影响力会更长远、更有效、更有价值，跟那些品牌空心化、品牌无力建设或者品牌缺乏的企业相比，这是难以超越的。
华为公司，不空洞地去打造品牌、宣传品牌，反而通过自己在社会层面的积极表达，实现了品牌层次的跃迁，以及品牌价值的最大打造和品牌影响的最深远嵌入。
9.科学管理难关：从企业家的企业到流程化管理
2002年华为公司遇到困难的时候，公司的主题还是抓管理，当时外界都嘲笑他们。甚至还有些社会大辩论，说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但任正非认为， 无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。
任正非通过花费高额的管理咨询费用，逐步将华为从企业家的企业突破到了科学管理。
任正非提到：“华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。”“公司要真实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。”
一些企业从草创到最终的职业化管理，由于历史沉积的原因，基本是不可能的事情，或者说是极艰难。而华为公司通过不断加强管理建设，实现了“企业的生命不再是企业家的生命”，让企业做得能更长久。
10.组织发展难关：让听得见炮声的人决策
任正非说：“我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得见炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发现浪费弹药了，再‘秋后算账’、总结经验就好。”
在此之后，任正非又在2017年上海战略会上提出：“方向只能大致正确，而组织必须充满活力。”当时一些高管还有些疑问，甚至意见不太统一，任正非还现场解释：“在方向大致准确的前提下，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。”
很多企业的发展，领导已经不再能听见炮声，而一线听得见炮声的人又只有执行力没有决策能力。
华为通过精兵战略，让整个组织由听得见炮声的人来决策，体现了企业经营的最底层逻辑的满足与实现。
总之，华为公司的组织，已经实现了“端到端”，也反向逼迫企业的组织机构保持活力，不再臃肿与熵增。
