“转型做‘增益租’，自如是不是找死？”有人这样问过熊林。
过去一年多，自如内部正在推进一场近乎翻盘式的变革。即将迎来10岁生日的前一刻，这家拥有1万名员工的企业决定“向死而生”，冲刺全新生意模式。彼时，长租公寓的爆雷潮余波仍在，一大批经营激进的同行者接连倒下，租客、房东与平台的紧张关系亟待考量。
身为这场自我革命的发起者，熊林清楚这意味着什么。
于他，这是迄今为止做出的一次最难的决定。“相当于从0开始，把过去10年的省心租模式都放弃掉了。”熊林说，团队和业主都需要被说服。团队需要接受和试验这一新模式的可行性，而业内尚无先例；业主则需重新理解自如的定位和价值，还可能肉痛的是：自付装修费。
长租公寓的层层迷雾中，熊林迫切需要带领公司找到一条正确的前路。去年7月，他正式推出“增益租”模式，并将其视为公司下一个十年的主流模式。在此模式下，平台扮演资产管理角色，形成了“无差价、无空置期、收益有保底、年度有分成”的新机制。
一组数据验证了新模式的可行性。据自如在内部全员会议上公布的多项2022年Q1业务数据，增益租的业主委托量比去年同期增长超过400%，其中“友家”“心舍”新增房源分别同比增长近360%、600%；豪宅线“曼舍”新增房源同比增长近56%。
“这场变革的核心还是商业模式的变化，关键就是改造原先的整个供应链。”熊林称。今年春节至今，熊林一直在跑供应链。目前自如与16大品类的420家品牌达成了直接合作，在源头上压缩原材料成本，在差不多的装修预算下，让房子变得更美、更舒适、更安全。
自2011年诞生至今，11岁的自如已成为居住类产业互联网领域的一个范本。自如推行的增益租模式，也已成为一种新的行业标准。尽管早就做到了行业前列，但如何将线上和线下深度结合，进一步改造这样一个“每个部分都有一定复杂度”的行业，至今仍在考验着熊林。
过去11年间，自如不仅推动了商业模式在长租领域的发展和变革，自如旗下的产品序列亦在不断丰富。从公司筹划之初推出的合租产品“自如友家”开始，随着市场和消费需求的不断变化，自如不断深化和迭代产品。而今，熊林俨然成为自如最大的产品经理。
自如算得上是长租市场里的先行者。
2011年，国内住宅租赁还未兴起。熊林印象中，那时进入这个行当的企业也是非常少的，“大概只有我们”。他记得特别清楚，当时左晖带着他，跟几个其他行业的朋友结伴，去欧美和日本考察当地的租赁企业。“大家回来后，最后只有老左说，我们定下来要做这个。”
做自如这件事，左晖跟熊林团队前后筹划了近8个月。当时，他们确定的是，未来中国城市化进程会持续加快，而中国拥有世界上最多的超大型城市。在这样一个城市化进程和结构里面，租赁行业一定存在很多商机和价值创造的机会。
那段时间，很多模式被摆上案头，又不断推演，最终他们选择了自如的模式。熊林还记得，左晖作为联合创始人，提了三点要求。“首先，你要另起一个新品牌；第二，你们要是一家做产品的公司；另外，做自如就做自如网，你要用科技的方式来解决（租赁难题）。”
2015年前后，资本加持下，大量企业涌入这一赛道。随后几年，整个长租领域风生水起。但好景不长，自2018年以来，长租公寓品牌商陆续“爆雷”已逾百家。而在过去两年，疫情反复影响下，本就长期亏损经营的长租公寓行业“雪上加霜”。
时间和投入上的先发优势，给了熊林一些定力。“我们做的比较早，相对而言，对这个事情的认识程度或者试错也好，积累就会比别人多一点。”熊林认为，这是自如活下来的一个根本原因，“任何一个行业、任何一个事情，你投入多少，你就理解多少。”
持有百万房源的长租巨头，是自如留给外界的普遍印象。过去很长一段时间，在管理企业的过程中，熊林都能非常兴奋地感知到速度的变化。“不管是规模的变化，企业员工的变化，还是扩展地域的变化，你能看到增长。”但过去一年，这种“加速度”的势头似乎被打破了。
用熊林的话说，过去一年自如的变化，超出了他以往所经历的任何一年。他越发觉得，用过去的一些商业指标衡量，已经看不出自如的变化。
“我自己觉得，过去一年，自如最大的变化更多体现在内在质量上。”熊林称。尤其是“增益租”模式的推出，不仅点燃了队伍的创业热情，同时深刻改变了业主和平台的关系，“越来越多的业主开始认可这样一种更加透明的、有增值的、专业化的、因为服务来收费的方式。”
熊林反对自己被定义为“标准理工男”。求新求变、不被拘束，一直是他的气质底色。大学计算机专业毕业后，熊林成了一名程序员，写了几年代码后开始做产品，而后到一家企业做ERP系统。后来，他转型到咨询公司，成为一名IT行业的咨询顾问。
也是在那时起，熊林建立了对组织和管理的深度认知，并对商业产生了浓厚兴趣。尽管之前无数次想过创业，但他始终没敢跳出来。直到2010年，他认识了左晖，同年加入链家，次年成立自如。而后10余年，熊林带领自如，一头扎入中国租赁行业的星辰大海。
对市场的憧憬和敬畏，与推动自我增长的危机感并存。熊林自称是一名坚定的乐观主义者。大浪淘沙后，他期待更多的同行者参与进来，共同推动行业进步。在他看来，机构化租赁已经成为共识，但我国机构租赁化的占比远远低于应该达到的水平。
随着自如房源签约量的增长，自如智能家装的交付能力逐渐浮上水面。官方披露的数据显示，自如每年装修交付单量达7.5万，供应商超300家。自如已是一家名副其实的“大型家庭装修公司”，而智能家装则是自如家装未来发展的重要方向之一。
以下为自如联合创始人、董事长兼CEO熊林与《中国企业家》杂志副总编辑何伊凡的对话实录（经整理，有删减）：
01
关于转型：
转战增益租，是不是“找死”？
《中国企业家》：自如的商业模式，早期叫省心租，现在叫增益租，为何会有这样的变化？
熊林：租赁行业其实是一个很复杂的价值链，但业主在出租过程中，最关心两个问题，一个就是，有一家机构，一个专业团队，能让他把房子变成客户想要的样子。总的来说，就是把房子变好。第二，房子变好后，你怎么帮他在未来的5~10年很好地进行出租管理。
过去10年，我们用了一种“省心”的方式，帮业主把房子变好，同时帮他租出去，这两个事，我们把它做成了一件事。但是过去这一年多，我们做了一个新模式，把这两件事情进一步拆解开。比如，我会非常清楚地告诉业主，我是怎么帮你把房子变好的，我们希望业主自己为装修的这个房子付费。
《中国企业家》：业主原先是不用付装修费的。有想过推行变革的难度吗？
熊林：很多人当时一听我们要做这个变化，吓了一跳，说这样是不是找死。让业主出租前自己付钱装修，怎么可能？第二个转变是，我们帮业主把房子装好后出租，就是要帮他获取租金。但我们把这个过程又做了一个更没有退路的改变。
过去10年包括今天，很多企业采取的都是有差价的模式。我们的自我变革是，我们不在里面做任何差价。我们会根据对业主房屋出租管理的好坏，获取业主激励佣金。如果我管得好，你的出租率高，收益高，你就给我高一点的佣金，如果我管得不好，你甚至可以不支付佣金。
这两个变化结合起来，就是我们推的增益租模式：没有差价，收益分成，装修这套房子业主自己付费。这个变化几乎是把我们过去10年用的省心模式都放弃掉了，从0开始来做的。在当时我还是很有信心的，因为我觉得这是一种更有利于业主的更透明的方式，有利于他的房屋变得更好，同时会获得更好的房屋收益。
但是对于企业和业主来讲，大家过去10年都是习惯一种模式的情况下，适应它是非常难的。而且在过去一段时间内，某些城市因为疫情影响，更加剧了这种变革的难度。我们原来觉得，推动这个变化是一个主动的胸有成竹的变革，但在实际执行过程中，变成了一种有时候会觉得会不会倒回去，甚至有点向死而生的变革。
从结果上来说，今天我们确实成功完成了这样一次变化。最核心的是，我们今天推行的增益租模式，已经成为一种新的行业标准。越来越多的业主开始认可这样一种更加透明的、有增值的、专业化的、因为服务来收费的方式。我几乎所有的时间和精力，都在推动这样的变化。
《中国企业家》：如果这不是一个正确的选择，对组织的伤害可能会非常大。
熊林：任何一个变化的推动，尤其是对一个不太小的组织来说，都需要去平衡很多事情。但是我觉得，最重要的还是在商业模式设计上的价值创造，通过这种方式去倒逼自己，改造原来整个产品和供应链。所以，我们推动这种变化的时候，要做极大量的工作和准备。
我今年春节以后几乎都在跑供应链。我们心舍2.0里面的产品，比如瓷砖，都是市场标价在2000块钱一平米的瓷砖，但我们找到了全世界最好的瓷砖代工厂，我们包下了整条生产线，这样我们可以把成本降到原来的1/10。同时我们会邀请业主参与装修过程，当他参与进来后，我们整个内部质量管理压力是比以前大很多倍的。
业主认可产品后，我们又把房子放到市场上，进入到帮他出租的环节。客户的眼睛是雪亮的，他会看到这些房子是不是比以前好了。出租率更快了，客户满意度可能又更高了。这个循环的建立虽然有些慢，也不是那么容易，但是这种增长是很实际的。
它需要我们扎实地一步一步推动。比如，我们每周六会去查房，看看踢脚线对不对，下水是不是通畅，燃气灶能不能打着等等，这些都是基础问题，需要一点点去管。但当你回过头看，几个季度过去了，数据的增长，包括团队和客户给予的反馈，超出我们预期。
《中国企业家》：增益租模式推出后，市场上有一些自如房租涨价的声音。
熊林：在租房市场，价格是一个相对复杂也比较简单的问题。其实整个租房市场是多层次的，刚毕业的大学生，有他需要的品质和他能承受的价格；等他谈恋爱了，结婚了，他需要一居两居，可能有更高的支付能力；而跨国公司高管需要的，是像曼舍这样的产品。所以今天自如做产品的时候，一定会厘清客群需要，去做合适的产品。
我们希望做改造时不要过度，不要让客户承受一个非常高的价格。我们希望通过产品、供应链和管理，把它的性价比提得更高。
02
关于竞争：
自如是长租企业中的幸存者吗？
《中国企业家》：这些年，一大批长租企业消失了。自如为什么能够活下来？
熊林：我们没有那么幸运，是花了很多力气才存活下来。尤其是这两年，企业遇到的环境充满挑战，但我们自己仍在不断成长。其中一个原因是，我们确实做得比较早。
2011年的时候，进入租赁行业的企业大概只有我们，非常少。我记得特别清楚，当时去欧美和日本考察时，一起去的还有其他行业的人，回来以后只有老左说，我们定下来要做这个。
整个租赁行业真正开始成为大众焦点、大量企业开始涌入是在2015年以后。相对来讲，对这个事情的认识程度或者试错，我们的积累就会比别人多一点。因为任何一个行业，任何一个事情，你投入多少，你就理解多少。
第二，这个行业走到今天，似乎所有人都能看懂，都可以说几句，但它的实操难度会比想象的难很多。一个朋友说，你这个想法我原来有过，我没做你们做了，就是出租房子。我过去也在讲，做这个行业要经过几关：第一，要过品质关，第二，要过规模关。
在一个需求非常旺盛的市场，很多时候你会忽略质量，所以很多企业倒在了质量关上。至于规模关，在中国很多领域，包括中国城市化进入到存量经营阶段的时候，会面临一些新课题，这种规模上的挑战很多人没有想到。我们相对更敬畏市场。
另外，我们会通过科技和系统的方式，支撑基础运营，这也是核心的一点。过去这一年多，我为什么把它分成“10+1”，我觉得我们相对是危机感比较强的一个企业，希望去不断推动公司的产品、服务包括自身人员的这种系统上的创新。
公司发展到第10年，我也会想，我自己会不会陷于一些惯性了？员工和管理层的平均年纪到达35岁的时候，如果不去变化模式，大家对工作的热情会不会有一些怠惰了？我们有时候是从机会出发，有时候会从自身的危机感出发，不断推动变化。
《中国企业家》：过去这一年多，对于自如的管理变革，你做了哪些动作？
熊林：第一，自如前10年走的互联网模式，有点像直营卖货模式。过去这一年，我们正在努力推动一种以用户为中心的变化。我们今天的APP过于复杂了，给大家推了太多东西，甚至前一段我跟同事在讲，我们的一个房源，下面的筛选条件已经超过100个了。
这是一个非常要命的问题。产品不断叠加，经过10年必然会这样，我们应该静下来想一想，是不是太以我为主了，客户真的是这么找房吗？他真的需要筛选这么多吗？所以互联网上的这种拉通，需要以客户为中心。
第二，过去一年，我都在推动公司的简化。任何一家公司都会把自己的复杂度想得比别人高，所以我们检讨最多的是，我们的管理是不是过于复杂？各方面的事情能不能更简单？真正厉害的管理是简化。我们OKR用了五六年了，也在做简化。
另外还有一个也非常重要，就是推动公司的增长意识。我们每个员工的桌子上都有一个计划，有短期目标，也有一个跨度为三个月的个人增长曲线。尤其是在今天这样一个有挑战的环境下，人人都去思考，我做的这件事情到底指向了怎样的增长，这个增长是不是足够的富有共识和简单。
《中国企业家》：领导者的成长空间也是组织的成长空间，你怎么不断把自己的天花板往上拉？
熊林：前一段时间的季度管理层会，我们每个人都不断在问自己：怎么给团队赋能？我们每个季度也要问自己：现在这个阶段给自己怎么赋能？如何不断提升自己，首先它要成为一种习惯。过去这一年多，在推动企业的变化上，我要做很多准备，借鉴很多案例。每个阶段，我们都要结合企业的发展战略，有针对性地突破瓶颈。你每一年还是要有一些变化。
《中国企业家》：你会主动给自己创造这种不舒适吗？
熊林：最根本的就是让自己忙起来。基本上每年年初，自己每周的日程会填2/3。这个过程起码能保证你是接地气的，你是知道炮火的，你是知道客户的。
03
关于创业：
一个产品主义者的自我修养
《中国企业家》：结合你以往的经历来看，创立自如算不算跨界？
熊林：它不算跨界，它是你做了以后才会发现，那么多年积累的事情在这一件事情里面全用上了。像自如这个模式，它既有制造业的特点：到现在为止，我们在中国服务了近100万业主，改造了100万间房源，整个过程下来，它就像一个生产工厂一样，只不过这个工厂分布在100万个车间里，所以我以前做ERP时所积累的制造业经验就用上了。
接着你会发现，它是一个深度服务业。客户在这里租住，有的要租300多天，甚至有的人租了好几年，他生活中的维修、保洁需求甚至办暂住证这些事情，都要帮他们一点点解决。所以我以前的一些服务企业的经验又用上了。因为我真正喜欢它，做着做着又会发现，它其实是一个重度的需要被科技来改造和赋能的行业。
过去数年中，淘宝天猫或是京东实现了零售全部线上化，我们在过去10年，也把租房这个C2C生意，在业主和客户端构建了一套产业互联网平台，将2万元以上客单价的租房的这样一个复杂交易流程全部实现线上化。在这个过程中，又把我自己过去做产品、做开发、做数据的一些经验用到了。所以我自己非常投入也非常享受这个过程。
《中国企业家》：10年前，住是衣食住行里面被互联网改造程度最低的行业。
熊林：在租赁行业里，我们可能是最早去实践产业互联网方式的企业。10年前，这个行业被互联网或者被科技所赋能、改造的深度是远远不够的。刚创业时一个朋友说，你这个业务可能做一年以后就很难，我问为什么？他说你这么多的房子，钥匙都管不过来吧？今天自如所有的房源，安的都是智能门锁。
除了智能门锁，自如也有了自己的智能开关面板来控制空调和灯，我相信在未来几年，所有的房子里，机械开关面板都不会存在，一定是像手机一样的触控面板。这些年，我们反复试验迭代得到回馈，再来改善产品，推动智能居住，几乎形成了一个比较好的正循环。
《中国企业家》：刚刚踏进这个行业时，有没有踩过一些坑？
熊林：质量管理意识是我印象比较深的。2014年，那时我们还没走出北京，管理的房源也就在5万间左右。突然，我们的房子租不动了。我觉得很奇怪，因为这不符合我所有的推演，这是很大的市场，刚刚开始做，怎么可能就出问题了？我们跑到房子里去看，发现一个三室的房子，三户合租，有一户退出来了，这户房间有朝南的窗户、很好的采光，但窗台上晒了十几双隔壁租客的鞋。
那一刻你就明白了，其实做这个行业的时候，对这种现场管理、质量管理、品质管理，还没有那么深刻的认识。所以我们那时就从价值观开始，包括工作方式都进行调整，把质量尤其是现场管理提到了一个很高的高度。
《中国企业家》：但这种管理的复杂程度是不是比较高？因为你做的是一个双边平台，不一定能约束租客的行为。
熊林：自如这个模式，有一些自己的特点。我们定义自己是一家做产品的公司。今天中国的租赁行业，它需要有一些真正用做产品思路的这种规模化的企业，来做好连接客户、连接业主需求中间的产品。为什么？因为租赁这件事情，它天然存在着在客户和业主之间的错配。
自如的模式不是简单的给租客和业主提供一个连接平台，我们每年都会去更新迭代产品。并且，这些装配和服务也符合业主的出租收益、未来出售或自住需求，我们要在中间做很详细的产品和服务的规划设计，这样我们对于质量控制也有了比较深的参与程度。
这就是我们必须要做到的，如果做不到，我们的产品和服务就连接不了两端，就提高不了效率，自如的价值也就没有那么大。我现在花的最多的时间，就是在各种各样的产品设计上。
《中国企业家》：你从什么时候开始，有了这种产品意识？
熊林：可能跟我的创业起点或者习惯有关。做自如之前，老左和我们花了接近8个月的时间来筹划。老左作为公司的创始人，他一开始就提了几个要求，说首先你们要另外有一个品牌；第二，你们要是一家做产品的公司；另外你们做自如就是自如网，你要用科技的方式来解决。
一开始，我们就有比较深度的自我认知。根据消费者市场变化需求不断深化和迭代产品，确实是一个渐进的过程。我们最初花了8个月的时间筹划，最后只做了一个合租产品“自如友家”。三年后，我们推出了整租产品，是因为我们发现，租客已经有很多人谈恋爱了，结婚了。2020年，我们收购了曼舍，这样又有了高端产品。
今天在自如的产品体系里，你会发现既有一个大学生刚毕业租的10平米房子，也有一个跨国公司高管携家带口住的3居室甚至4居室。这个过程中，就会不断丰富和精进我们对产品和服务的认识。
《中国企业家》：“微利可持续”，对于行业来说是一种可持续的道路吗？
熊林：这句话的定义，不太符合我自己对商业的一个想法。
很少有一家企业会将微利和可持续结合起来。在这个行业，你的模式和产品的迭代和创新是不是具备可持续的价值创造？如果有，你再去定义你的利润模型。所以我今天并不简单地认为，整个长租赛道就是一种微利可持续的模式，我更愿意期待或者给自己定的目标是，长租或者自如应该做成一种持续创造价值的行业。
前些年大家会说，这个行业是不是参与的人太多了，我今天反而觉得，这个行业经历了一些经验教训后，通过我们这样的模式探索，可以鼓励更多的人参与进来，这样整个中国城市中的租赁市场才会变得更好。今天整个中国的机构化租赁已经成为一种共识，但是中国的机构化租赁占比还远远低于我们应该达到的那个水平。
