由于我国经济发展起步比较晚，如今大部分家族企业仍是传统的家族内部成员接班形式，而且市场上还没有形成成熟的职业经理人接班模式。如何选择合适的二代接班模式、选拔培养理想领袖，是中国民营企业实现基业长青必须思考的问题。
近期，“七匹狼与特步家族联姻”一度被广泛争议。这些中国民营企业之间联姻的背后，除了家族间的“门当户对”“强强联手”，还折射出更为重要的“中国家族企业二代接班”问题。
改革开放40多年来，中国产生了庞大规模的家族企业群体，如今这些家族企业已然走到了传承的交叉口，如何保证企业的顺利传承与稳定发展，是众多家族企业迫在眉睫的问题。
早在今年9月份，七匹狼创始人周少雄在采访中就主动提及了接班的问题。“很多人会觉得七匹狼是家族企业，其实是否一定要传承给自己的亲属做接班人，这可能是我们需要思考的问题。我觉得企业要可持续性发展，不一定要是家族的。它可以是家族治理，也可以是股东拥有，但一定要吸引优秀的人才参与。”
对于如何顺利接班的问题，周少雄这样的创一代提出了自己的想法。但是，两大问题依旧不可忽视。一方面，中国家族企业的二代是否有足够的能力或意愿接班呢？另一方面，让二代接班，是家族企业持续发展的最好选择吗？
01 二代接班模式
普华永道发布的报告显示，2020年仅有25%的中国家族企业由新生代担任管理成员，家族企业的接班已经近在眼前。由于我国经济发展起步比较晚，目前处于一代向二代传承的初级阶段，如今大部分家族企业仍是传统的家族内部成员接班形式，而且市场上还没有形成成熟的职业经理人接班模式。在这样的现状下，可以将目光转移到欧美日等现代企业制度更为成熟的发达国家。
2021年全球家族企业500强名单中，美国共计有119家企业入围500强家族企业榜，上榜企业数量居全球第一。其中许多家族企业已传承多代，历史悠久、底蕴深厚。美国许多家族企业都呈现出这样的演变趋势：第一代、第二代对于企业经营较为看重，一般都是家族经营，后续几代逐渐变成企业的所有权和经营权分离的现代企业制度。尽管中国的家族企业目前仍是以家族成员接班的形式为主，但是同时也应看到相应的历史趋势，并及时做好人才培养或储备计划。
除了美国的家族企业，也有将家族治理和现代企业经营相结合的方式，比如说德国和日本的家族企业。这些家族在把持企业所有权的基础上，要么逐渐退出直接经营，要么只留下少数的核心精英家族成员，其他家族成员不参与企业日常经营，仅保留股东身份。这样，能够让更多能力出众的职业人才担任企业的高管职位，以不断保持家族企业的竞争力。除此之外，家族基金、家族信托等形式，也是实现家族财富传承的重要选择。
基于欧美国家的经验，中国家族企业可以从以下三种模式中进行选择。
家族治理模式。这种模式指的是由家族成员就任核心管理层，对于企业的日常经营和战略决策有着较高的决定权，接班人掌握家族企业的所有权和经营权。由于目前大多数家族企业处于二代接班的阶段，对于企业有着较强的掌控医院，所以这种模式是中国家族企业的主流选择。
职业经理人模式。家族企业的下一代，往往具备更好的高等教育背景，而且普遍都有海外留学经历，他们受教育影响，视野更加开阔，但自主意愿也更为强烈。如果对于接班的意愿较低，可以采用职业经理人模式。在这种模式下，家族成员通过董事
会掌舵企业方向，由职业经理人担任核心管理层，这样既能保持相应的参与度，同时充分发挥经理人的能力来帮助企业做大做强。
家族接班人和职业经理人合作模式。对于当前的中国家族企业来说，可以通过这种方式来实现家族治理和现代企业制度过渡两个方面的平衡。比如可以让家族接班人担任董事长，职业经理人担任总经理，这样接班人和经理人合作的形式，不仅能够有效传承家族资产，同时能够引进更为专业的经理人来指引企业进一步发展。不仅如此，还可以组建由职业经理人和家族成员组成的决策小组，由决策小组继续领导家族企业。
02 选拔培养领袖
那么，理想的接班人从何而来？对于普遍选择家族治理模式，进行代际传承的中国家族企业来说，如何选择和培养下一代领袖是首要问题。
对于家族企业来说，理想的接班人既要有杰出的能力，又能捍卫家族企业的长期利益，这就需要家族企业对候选接班人进行个人能力和价值观进行考核，并结合外部市场动向和企业产业结构升级战略进行综合评估，选择最为合适的接班人。
选择理想的接班人是一方面，但是无论是选择家族成员、企业内部成员，还是外部职业经理人，企业都需要重视并尽早布局接班人的培养，以保障有足够的数量和能力的潜在接班群体，做好人才储备，降低接班人就任后系列风险，实现平稳过渡。
在培养家族成员接班人的过程中，不但时间跨度较长，也要考虑企业发展的不同阶段。总体来说，中国的家族企业可以从三个方面进行家族成员的培养：
系统规划。按照家族成员的不同成长阶段进行早期的能力培养，通过兴趣培养和高等教育积累基础知识和组织技能。
实战锻炼。接班人进入家族企业之后，可以逐渐学习管理的流程，不断在实战中培养管理技能，参与企业的部分角色，逐渐适应新角色。
角色适应。此时接班人在家族企业的参与程度由浅到深，上一代掌门人的参与程度由深到浅，在带教学习的过程中逐渐实现管理权和所有权转移，最终完成角色转变。
除了家族成员接班人之外，家族企业也要未雨绸缪，有意识地开展职业经理人的培养机制。通过家族成员与职业经理人双线并行培养的方式，尽可能降低家族企业传承风险。家族企业可以通过培养职业技能、横向论调（跨区域/业务）、加强业绩考核等方式来提升候选人的综合能力，这种方式需要企业纳入长期人才培养计划。
（资料来源：晋江新闻网）
