无论是约瑟夫·熊彼特(Joseph Alois Schumpeter，政治经济学家，被誉为“创新理论之父”），还是赫伯特·亚历山大·西蒙（Herbert Alexander Simon，诺贝尔经济学奖获得者、图灵奖获得者，开创了“管理决策学派”），在涉及“企业家精神”（Entrepreneurship）的问题上，两人不约而同的谈到了“有限理性”（Bounded rationality）与决策（(Decision）”。
在他们看来，企业家精神的本质，就是在信息不对称、资源有约束、风险不确定的背景下，进行“关键时刻”的决策。这需要洞察机会，更需要关键时刻All in的勇气，以及克服人性中的自私、贪婪、虚荣、嫉妒、傲慢等问题。风口要不要追、该选择哪个赛道、哪些机会要抓住、哪些机会不属于自己要放弃、哪些原则必须坚守、哪些问题可以妥协、哪些困难需要克服、哪些时刻无为而治等等，都需要企业家和管理者在关键时刻的决策。而天才西蒙甚至用“管理就是决策”来强调决策的价值所在。
大到公司战略，小到日常工作，企业家、管理者与员工都面临不同的决策挑战。对企业家而言，充满不确定与风险的战略决策往往最难做，谁知道假设的那个未来能不能变成现实；对管理者而言，业绩、绩效、成本、效率永远都是决策的风向标，谁都想让相同的资源输入换来更好的产出结果；对员工而言，时间和精力是有限的，如何提高工作效率，如何提升绩效成果，这都需要进行决策，尽管有些决策很琐碎，但这也叫决策。
一般而言，企业高层决策，往往牵一发而动全身，一招不慎满盘皆输，尤其是那些事关企业全局与组织变革的重要决策。比如，苹果创始人乔布斯决策“要进入智能手机领域”，引领了后来的全球移动互联时代，在Mac与iPod之后找到了另一条增长曲线，也见证了苹果从千亿到万亿美元的跨越；再比如，5年前国内某地产大佬经历人生的至暗时刻，股债双杀、负债累累、银行断贷、海外资产面临监管压力，危机下断臂求生，不得不将旗下的酒店与文旅板块打包卖给了两家同行，江湖还一度传言“摔杯”之后所售资产价格被买家打骨折，认为后者捡了便宜。但风水轮流转，这才几年功夫，当初那位挥泪大甩卖的大佬已轻装上阵，而接盘的两位大佬却面临银行“三条红线”与债务违约、资金断链、现金流暴雷的生死考验。回过头来看，五年前那位 大佬的决策，可谓惊险一跃，才换来如今的绝处逢生。
没有任何人能保证决策永远是对的。因此，三十年河东三十年河西，才是企业决策的常态。所以，决策失误很正常，企业要做的，并不是完全避免决策失误，而是最大限度减少失误，不犯底线错误，不让企业陷入生死考验，如果遭遇了决策错误，可以最快速度止损回头，而不是一条路走到黑，让企业陷入万劫不复。比如，某传统手机厂商，在高光时刻曾拥有全球超过39%的市场份额，迄今无人超越。
然而，面对智能手机时代的崛起，该企业并未从功能手机成功的光环效应中跳出来，试图在智能手机领域重新复制功能手机时代的成功，只可惜事与愿违，在关键时刻的几次决策，要么方向错了，要么时机没了，将市场拱手让给了后来的安卓阵营与苹果iOS。再比如，国内某电商平台，起步时间早，从图书市场切入，很快就完成了海外上市。但没想到，该企业长时间止步于图书电商，没能在接下来的物流、供应链、金融、大数据、云计算等业务层面转型变革。
现如今，与京东、淘宝、天猫、抖音、快手相比，该企业已明显掉队，再要厚积薄发，恐已力不从心。在很多人看来，这些企业家都曾经驰骋风云，都有足够多的决策经验，既然没人能保证决策都正确，那就在发现问题的时候及时止损，抓紧回头就是了，但为什么很多企业明明可以“苦海无边，回头是岸”，却义无反顾的选择了不撞南墙不回头，甚至撞了南墙也不回头，直到企业面临生死考验？原因有三：
“决策错了难回头”原因一
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决策不能脱离认知
我们经常听到的一句话：人们无法赚到认知范围之外的钱。这句话应用到决策上再贴切不过。决策的前提是认知，对企业家和管理者而言，当前的机会是什么，要不要抓住这个机会，风险有多高，概率有多大，成本是否负担得起等等，这些认知决定了做出什么样的决策。在决策后，要不要修改决策，要不要调整甚至废止之前的决策，也和认知有关。如果企业家和高管层都认为之前的决策没问题，甚至不把当下遇到的问题当事，也不认为当前的市场环境和竞争态势发生了实质性改变，显然，企业家和高管层哪会有“回头”的可能性。
反过来，他们甚至会加大投入，会认为之前的付出还不够，即便是遇到了一线员工的执行困难与挑战，他们也会认为是一线员工的觉悟低，只顾着眼前自己的得失，而不是站在整个公司层面算大账。越是这样，企业家和高管层越会加强流程与机制，督促一线强力执行，再不行扣钱换人，直到问题得以解决。
只可惜，企业家和高层的决心大意志强，不代表这个决策一定正确。如果再碰上好面子、在意权威和正确的企业家和管理者，“回头”的几率更小了。什么情况下可能会回头？比如，企业内部总打败仗，优秀人才流失，产品或服务出现严重问题；再比如，来自客户的投诉与抱怨，来自行业标杆的不同做法，企业家与高管外部朋友圈的反馈等等。
说到底，最终还是需要企业家与高管认知水平发生改变，这种认知改变，要么通过不断的学习总结，要么通过市场的教育，要么通过同行的启蒙。多年来，华为任正非与高管团队就是通过内部的批评与自我批评，与外部优秀咨询公司合作，不断对标同行，不断听取客户的反馈，才能在出现决策失误后及时回头，没有企业家与高管层的认知改变，企业很容易遭遇成长天花板。
“决策错了难回头”原因二
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决策遭遇纠错失灵
从公司治理的角度看，优秀公司之所以优秀，往往都和自身的纠错机制有关。或者，我们换个角度讲，优秀公司并不是没有错误，而是在出现错误时能快速纠错，通过不断的改进提高，进而实现持续增长。回到决策层面，纠错机制贯穿于决策前后的各个环节：在决策前，充分听取各方的意见和建议，尤其是不同意见甚至反对意见，本身就是决策前的纠错体系。有位企业家是这么做的：重要决定，如果高管团队全体都同意，在时间允许的情况下，当天不做决策，而是让大家晚上再想想，第二天再决定。
其实，无论是反对意见还是次日再决定，本身就是在设置纠错机制，让决策本身经得起考验；决策后，设置原则和底线，什么情况必须喊停，什么情况必须修改决策，什么情况下可以废止决策，在决策时设定这样的条件，至少可以在出现问题时给大家一个提醒。在这方面，很多企业往往通过项目节点的方式，在里程碑时刻进行复盘总结，针对问题进行纠错和改进。
对企业而言，不仅要有纠错机制，还要有纠错流程和岗位。比如，质检、审计、财务、客服等岗位，就是带有纠错职责的岗位，与他们工作相关的流程，也是企业纠错流程的一部分。问题是，很多企业设置了相关的纠错岗位和流程机制，可为什么依然无法阻止决策“错上加错”？原因在于，很多企业的纠错流程走形式，根本就起不到纠错的效果，尤其是在人情文化盛行的企业，“纠错”成了破坏和谐的人际关系，这样的纠错当然不起作用。
还有一种情况，企业属于典型的人治，尤其是老板说了算，他说对就是对，他说错就是错，哪怕是之前设置了纠错机制，一碰到老板就无效。如果负责纠错岗位的员工缺少独立思考与职业化精神，那么企业设置再多的纠错岗位都无济于事，有的企业纠错岗位每天要做的事，居然是“证明老板是对的”，这样的纠错体系可想而知。
“决策错了难回头”原因三
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决策错了不担责任
决策，当然要承担责任。但前提是，责任是实的。什么是“实”的责任？对企业而言，就是真金白银的承担因决策失误带给组织的损失，可不是那种口头上的痛哭流涕，也不是那种喊两句口号却没有实质惩罚的责任 ，而是要为错误付出成本和代价。在很多企业，为什么决策错了也不回头？就是因为真实的责任不在决策人那里，一些高管用“决策是好的，员工没有执行到位”来为自己的决策失误找借口，或者决策失误所造成的损失和代价，最终买单的是被折腾的员工和遭受损失的公司，而对于某些高管的位置和利益没有丝毫影响，他们可以换个位置接着做高管。
这样看来，决策错了不担责，或者决策错了让别人担责，才是问题的关键。既然不用担责，又想维护自己“正确”的面子，当然就不能承认错了，死扛到底，反正最后可以让别人担责。
这就涉及到经济学经常提到的产权问题。科斯定理的提出者、诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）指出，只有产权是明确的，责任归属的交易成本为零或最小。最怕的是，只决策不担责，或者决策的权责利不对等，这些都会放大因决策失误带来的负面影响，助长了决策错了难回头，会给组织造成更大的破坏性。再加上企业的纠错机制失效，老板和高管团队的认知水平跟不上企业的发展水平，这些都会让错误决策止损的难度加大，别等到市场那只“看不见的手”来惩罚，那将为时已晚。
正所谓：苦海无边，回头是岸。
