一年前的今天（2021年10月29日），快递江湖石破天惊：极兔速递和百世集团共同宣布达成战略合作意向，极兔速递将以约68亿人民币（合11亿美元）的价格收购百世集团中国快递业务。
卖方“减负”求变，买方“巧打”算盘。如今一年过去了，百世快递这个品牌在国内已退出舞台，取而代之的极兔则愈发活跃和刚劲。但对于这起并购，尤其是后续进行的两网融合，圈内亦有不同声音，甚至直言极兔“买了个寂寞”。
问题来了：极兔“吞下”百世快递365天，到底是赔了，还是赚了？
跟大家扒一下这个话题。
又做成了一件“不可能”的事
关于快递公司之间的兼并重组，尤其是头部几家之间的整合，一度被认为是“不可能发生”或者“没必要进行”的事情。诸如中通快递董事长赖梅松、红杉资本中国合伙人郭山汕等业内大佬，都曾表达过类似观点。
之所以做出这样的判断，原因倒也简单——头部网络，尤其是加盟制快递，在网络搭建、网点布局以及产品体系等方面，同质化现象严重，且资源重合度大，并购简单，并购之后的取舍、平衡与整合才是关键，难度不是一般的大，稍有不慎，即可能满盘皆输。让对手出清的方式有很多种，“兼并重组”显然不是最优选。
一向“不按常理”出牌的极兔偏偏选择了这条路。关于极兔收购百世快递的原因，老鬼去年的文章就做出了分析（官宣！极兔68亿“接盘”百世快递），不再赘述。我们今天要复盘的，是收购之后的融合。
先捋一下关键时间线：2021年10月29日，意向收购协议签订；11底，国家市场监管总局反垄断局即就该案件进行公示；12月初，反垄断公示获通过；与此同时，百世快递经营主体杭州百世网络技术有限公司发生工商变更，阿里创投等原股东全部退出，极兔速递有限公司100%持股。至此，要约收购全部完成，一切尘埃落定。
也是在这个时间档，两份融合方案摆在了李杰的案头：一份主张闪电式融合，以快打快；一份提议渐进式融合，稳中求胜。李杰坚定的选择了前者，并要求以最快的方式、力求在最短的时间内完成融合，以免夜长梦多。这也意味着，留给极兔总部及各大代理区的时间，满打满算也就半年。
接下来的事情大家都知道了。
到今年5月份的时候，很多基层网点老板发现，极兔的货量越来越多且增势迅猛，派件量直逼通达，在部分地区甚至反超。
春江水暖鸭先知。事实也证明，基层网点的派件量不会说谎。之后的6月15日，极兔在湖北武汉召开了首场客户见面会，李杰低调现身。就是在这场见面会上，极兔相关负责人正式回应并透露了两个消息：一是与百世快递的“两网融合”已于5月份全面完成，极兔也实现了全平台接通；二是极兔的日单量已经突破4000万单。
随着“双网融合”的深入推进和全面完成，又恰逢618年中大促助力，极兔的业务规模确实跃升了一个大台阶。与业务规模同步跃升的，还有极兔在行业中的地位。藉此一战，极兔成功跻身国内快递头部阵营，站稳一席之地。
就像之前有人断言“给你100亿也烧不出一个通达”，极兔在打破了这个行业魔咒之后，又用实际行动做成了一件大家普遍认为“不可能”的事。
吃瓜者的困惑&局中人的账本
极兔与百世快递的“融合大戏”虽然落下了帷幕，但对于这场大戏的评议，人人心里都一个账本。接下来，我们就从这些“账本”入手，聊一聊极兔到底是赔了，还是赚了。
第一个账本，是经济账。
这是最直观，也是讨论和争议最多的一个账本。账面上看，极兔收购百世快递，作价11亿美金，约68亿元人民币。但这仅仅是最基础的交易账单。
交易账单之外，“两网融合”过程中的隐藏账单也不是一个小数。这个“隐藏账单”又有多少呢？极兔的朋友告诉老鬼：去除总部交易的68亿元，各代理区在融合过程中的相关花费、开支，加起来也有几十亿元。也就是说，极兔全网在收购和整合百世快递这件事上，前前后后的投入超过了100亿元。
纵然极兔有着常人难以企及的“钞能力”，但这种“几个月就花掉上百亿”的超常规玩法，还是让诸多业内人士咂舌：极兔的现金流还能撑多久？或者说，极兔账上还有现金流吗？
对于这个问题，极兔曾间接进行过回应：一是国内业务已经接近盈亏平衡线，在经营方面预计今年年底将止亏，甚至略有盈余；二是国际业务始终都是盈利的，具备较强的造血能力。
冷暖自知。在老鬼看来，并购融合的代价确实不菲，但这些钱也确实落在了实处，用在了刀刃上。比如转运能力的提升、硬件设备的升级、末端网络的完善以及实力盟商的加入等，相较于融合前，融合后的极兔腰板更硬、底气也越来越足。
当然，资本寒冬的现实压力下，各家企业在现流金方面都面临着或大或小的挑战，极兔也不例外。因此，如何持续改善和提升精细化运作能力，向高质量发展要效益？如何进一步强化自我造血能力，拓展更多的市场增量？是摆在所有玩家面前的一道必答题。具体到极兔，固然有所承压，但好在“底子”已经有了。
第二个账本，是经营账。
相较于“经济账本”上的见仁见智，在“经营账本”的损益利弊上，老鬼认为对百世快递的并购以及后续的融合，达到了极兔的预期。
预期1：将国内市场做稳、做大。收购百世快递之前，极兔日单量已经达到2000万，规模效应起来了，但在增量获取上，却开始遭遇瓶颈。“停”不下来的极兔，必须要找到突破点。而这个突破点，就是淘系订单。
吞下百世快递后，极兔如愿对接淘系订单，打通了全平台。于是我们看到，“双网融合”推进的过程中，淘系平台的百世快递在最快的时间内变更为极兔速递。切换的过程中虽然有阵痛，比如在融合期最为艰难的（2022年）2月和3月，件量下滑严重，但从4月份开始，淘系件量即快速回升，至5月和6月的时候，极兔的淘系单量已经超过收购前百世快递的淘系单量。
从这个细节转变可以看出，目前极兔包裹构成中，拼多多件与淘系件的占比已经不相上下，产品结构更多元，也更均衡。能够在淘系阵营站稳一席之地，也进一步凸显出极兔向高质量方向发展的决心和努力。从数据上看，极兔的服务水平确实提升不少。菜鸟平台物流指数显示，今年3-6月，极兔的综合评分从第7名上升到第3名， 618的快递旺季高峰阶段，一度冲到首位。
受益于这一改变，也为接下来的“成本分区、服务分层、产品分类”打下了基础，更好满足多领域、多场景、多样化快递服务需求，从而构建多层次、多时效的产品矩阵和服务体系。以8月5日签约海航货运并达成战略合作为例，极兔开始全面布局航空件。
公开资料显示，海航货运拥有海航航空旗下十余家航空公司的飞机腹舱和全货机运力资源，国内国际航线2000余条，飞机600余架，通过“干+支线”航线网络布局已通达全国300余个大中小城市，同时在东南亚、欧美等国际航线同时具备资源优势。
根据双方的协议，对于极兔开展的相关业务，海航货运将在资源及保障方面给予全力配合和支持。
预期2：打通国际与国内，将网络协同效应发挥至最大，激发市场潜能。打通全平台，将国内市场做稳、做大之后，极兔国际的厚积优势开始得到充分释放。
不知道大家有没有注意到，极兔今年先后在巴西和埃及两个国家起网，同时推出了面向欧美市场的极兔旺宝（J&T One Packet）服务。这三个大动作的时间点，分别是5月、6月和8月，恰恰是在极兔国内与百世快递全面融合完成之后。
与此同时，极兔国际一系列主打电商小包的“国际专线”——秘鲁小包、加拿大小包、智利小包、墨西哥小包、巴西小包、欧洲小包（覆盖英国、德国、法国）、阿联酋小包、哥伦比亚小包等等，亦如雨后春笋，顺势而生。
背靠国内，协同国际，链通全球，极兔的业务版图、战略愿景以及战术打法，越来越清晰，也越发游刃有余。
除了上述两个最受关注的账本，还有两笔账不可忽略：一个是时间账，一个是人才账。人才账好算，百世快递在国内深耕超过10年，储备的人才库足可以弥补极兔作为“新军”的专业不足，也为其国际化发展提供坚实的基础。
重点聊一下时间账。“花钱买时间”是业界对极兔收购百世快递的另一重要解读，后续“双网融合”的闪电式推进也处处彰显出极兔与时间赛跑的紧迫性。
按照极兔的规划，收购百世快递之后，至少要跑赢两个时间点：一个是双网融合，必须在618年中大促前全部搞定；另一个是冲击上市，借力年中大促的利好推动，争取在8月登陆资本市场。
前者顺利收官，堪称完美；后者显然出现了意外。对极兔决策层来讲，这样的“意外”事件肯定也在其考量之中。毕竟，上市仅仅是一个手段，而非目的。退一步讲，当下环境（疫情反复、国际冲突、资本下行等）的种种不确定性因素下，已然不再是上市的最佳时期。
极兔这笔“时间账”接下来会怎么续写？是继续与时间赛跑，一竞到底？还是选择与时间为友，等待下一个周期？依然值得关注。
不易被复制的“样本”
纵观中国快递的发展史，并购时有发生，但并购之后的网络融合，尤其是极兔与百世快递这种“此消彼长”式的并购整合，更不多见；能够成功融合者，甚至可以说没有。
苏宁物流收购天天快递，几番尝试改革与融合，终还是吞了苦果，落得双输；被顺丰收购的顺心捷达，与顺丰快运之间更多的是网络协同和通融；京东物流“入主”德邦快递后，虽然在人事上进行了大洗牌，但双方的网络、品牌依然保持独立。
在老鬼看来，极兔在国内市场的“出位”和“突围”不可复制，极兔对百世快递的并购重组，同样不易复制。虽然不易复制，但它仍然不失为一个难得的、值得研究和借鉴的“样本”。
国庆前夕，老鬼在上海走访几大快递总部时，对于极兔并购重组百世快递的这场“融合大戏”，同行们也给出了中肯的评价——
“毫无疑问，极兔把这件事做成了。”
“能够在这么短的时间内，推进的这么彻底，过程中也没有出现大的瘫痪、停摆或者纠纷事件，极兔团队和网络的执行力确实让人敬佩。”
“这只兔子不简单。”
“极兔接下来的考验和挑战还很多，但极兔身上也有很多值得我们学习的地方。”
……
从起网国内时普遍不被看好，到收购百世快递时的质疑，再到顺利完成融合之后的认可，极兔的形象就这样在一场接一场的硬仗中得以改观和建立。（来源驿站）
