海底捞根据公司实际情况推出了适合自身发展的门店合伙人制度——“721”模式，成功实现门店的快速裂变。
那么何为“721”模式呢？
首先，海底捞鼓励现有店长每年培养出一名新店长，在新店长开新店以后，老店长不用出钱即可在新店享有10%的分红。
其次，新门店由公司与新店长共同出资：公司出资70%，新店长出资30%。在回本之前，按出资比例分红，即公司拿70%的盈利分红，新店长拿30%的盈利分红；回本之后，新店长拿70%的盈利分红，公司拿20%的盈利分红，老店长拿10%的盈利分红。
同时，按照出资比例，公司占新门店的70%股权，新店长占30%股权，如果门店出现亏损，按照股权占比，公司承担70%，新店长承担30%。当然如果门店持续亏损，由公司总部评估以后，看是否关闭门店，或更换店长。
最后，海底捞还推出了详细的退出机制：在盈利状态下，店长如想退出，公司可一次性以3倍收益回购店长股份；在亏损状态下，店长如想退出，由总部评估以后再决定回购价格。
通过“721”模式，新门店由总部和店长共同出资，既解决了门店的资金问题，也通过股权绑定牢牢地锁住了店长，本质上是吧店长这个员工的身份，变成了企业的合伙人，员工不再是单纯的领死工资。相当于就是把公司变成了平台，链接了店长和员工，这样员工可以收益，公司也可以收益，公司和店长一荣俱荣一损俱损，形成了了利益共同体。
除了运用“721”门店合伙人模式帮助公司实现门店裂变并且长期的留住店长，由于新店长的培养周期很长，所以海底捞还推出了师徒制进一步促进店长的快速裂变。
师徒制的具体操作是这样的：
当一个海底捞店长通过考评，可以带新店长时，有两种薪酬机制：
① 自己门店利润2.8%
② 自己门店利润0.4%+徒弟门店利润3.1%+徒孙门店利润1.5%
大部分的人都会选择第二种，因为没有上限，赚的更多，而这个模式保证了老店长需要不断的去培养新店长，因为自己门店的业绩有上限，而带出的徒弟越多，才有可能赚的更多。
连锁门店最大的难处就是店长难留、难培养的问题。通过综合运用“721”模式和师徒制，店长要对门店业绩负责，也要对徒弟负责，同时还拿着门店的股份，因此上班就相当于给自己创业，保证了老店长要不断去培养新店长，因为毕竟自己门店的业绩是有上限的，带出的徒弟越多，赚得才越多。
所以老板们千万不要再用重资产的直营模式了，不断地将钱都投到门店、人工和库存，在经济形势一片大好时，你看不出什么问题，一旦滑坡，现金流断裂，立马跌落神坛！这种重资产、高风险的模式，早已不适应时代发展了。而且你自己单打独斗，肯定是干不成大事的，你就算浑身是铁，又能打几颗钉子呢？要知道如今已经是门店合伙人的时代了！
就以普通的门店来举例，你完全可以参考以下的模板，当然实际运用按照你的实际情况来调整：
1、 出资比例：总部和店长一起出资，确定出资比例，比如总部出60%，店长出40%。
2、 分红比例：回本前公司拿利润的60%，店长拿40%；回本后把利润多分给店长，来激活店长，比如店长拿60%，总部拿40%，总部也可以预留10%给店员做激励股，来当做培养新店长的奖励。
3、 亏损补助：门店亏损公司补贴80%，店长自己负责20%。
4、 人才培养制度：店长有硬性考核指标，比如每年培养一个新店长，老店拿10%利润出来当做新店的储备金，而新店开始盈利后，老店长可以拿新店10%的分红。
5、 退出机制：店长想退出时，公司可以以3倍的价格收回店长所有股份，但一定要签订协议。
其实除了海底捞外，不只是海底捞在做，包括百果园，名创优品，永辉超市，西贝，都在用门店股份以及店长裂变模式，覆盖了员工动力、门店扩张、人才培养三大层面，从根本上解决了传统连锁门店管理难，裂变难，人才难，业绩得不到提升的问题。
