我们从地产红利与开店红利暂缓，产品同质化/产能扩张导致的竞争边际加剧，渠道碎片化带来的流量分散三个方面解答了家居行业处于困局的原因。
那么如何去破解当下的困局呢？我们认为应该回归行业的本质，从产业链特征寻找破局之道。
我们从成熟的家电行业的发展规律和经验来看，家居行业也将逐步从前期的制造型企业向零售型企业过渡，将渠道端的职能和价值进行深度整合，从而降低单位渠道成本，实现规模效应与集中度的提升，最终诞生大市值的行业龙头。
家居模式升级的本质与家电类似，即如何在满足经销商基本的投资回报率的情况下，实现较低的渠道加价率。
通过不同消费品的 ROIC 对比，我们能够看出几个不同品类渠道模式的典型特点，其中白电龙头，以较低的渠道加价率水平，依然实现了较高的投资回报率。
而家居各品类的典型特征均是：由于渠道所承担的职能与费用率较高，导致必须通过高加价率来保证经销商的回报。
其背后的核心变革方向是坪效的提升与渠道职能的整合，从而带来单位费用的降低。
其一：品类扩张仍是现阶段家居企业提高坪效的有效方式。
过去定制家居、软体家居企业多以单一品类的生产为主，如衣柜、橱柜、沙发等，但随着消费者购物习惯的改变及企业生产技术、供应链管理水平、品牌运营及研发能力的提升，家居企业逐步从单一品类向多品类生产发展。
从企业层面来看，多品类销售一方面有利于促进各个品类之间的协同作用，达到互相引流的效果；另一方面，更重要的是在家居产品规模效应相对有限，不足以达到白电行业集中度的情况下，品类扩张和延伸将是打开企业成长天花板并提升客单值和坪效的重要抓手。
品类扩展有两种模式：
一种模式是自有品牌品类的自产模式，在原有的品类基础之上扩展品类。其风险是企业投入成本增加，风险增高；
一种是借助成熟的品牌和品类进行扩张，强强联合，借力借势，借助强势品牌做背书，尤其是品牌力不够强的时候。这样能够降低投入成本，降低风险，且能够做出差异化的品牌和品类组合来。
其二：渠道融合是实现“大家居”、成长为具备零售能力巨头的必经之路。
上一点提到现阶段家居企业通过品类扩张/延伸来实现坪效的提升，但多数企业在品类扩张的过程中，不同品类仍采取独立开店的模式（如衣柜、橱柜门店独立），实际在工厂端（生产）、经销商管理、门店布局、前端设计等环节均未实现真正的“融合”，与消费者理想的“一站式购物”模式仍存在一定差距。
如何将分散的门店聚合成全品类，一站式满足用户家装家居需求的大家居，一方面考验的是企业的供应链整合能力，资金实力，管理能力；另一方面考验的是代理商的服务能力，资金实力，管理能力，整合方案输出的能力等。
所以说，不是谁都能玩得起，玩得转大家居的。
我们认为，渠道融合背后更深层次的要求是有效地解决品类和渠道矩阵式管理的问题，本质上是公司治理与管理能力的比拼。
所以无论是这几年欧派，索菲亚，尚品，顾家等提出什么整装定制，整家定制等五花八门的概念和名词，其本质是一样的。
大家居的融合，作为龙头企业来说，无论是整装还是整家定制，都是建立在其一系列雄厚的企业实力基础之上的，有企业势能和渠道势能；而作为行业长尾企业，可就没有那么幸运了，所以必须要学会借力借势，和第三方品牌联合，或者有实力的第三方供应链企业合作，借助成熟的品牌，成熟的品类，成熟的供应链来完成大家居的融合，也能走出一条差异化的大家居之路来。
其三：深度整合渠道职能并优化渠道成本，意味着品牌商对零售端的介入将进一步加深，全面提升渠道端效率。
由于家居行业尤其是定制家居行业，消费者购买的是产品+服务的组合，其中服务端主要由经销商来完成，因此经销商所承担的职能以及成本费用远超家电，除了依靠提高坪效能够降低的单位租金、人工成本外，设计、分销、仓储物流、零售管理等职能都可以由品牌公司层面统筹优化，利用信息流、供应链的打通，全面提升渠道端的效率。
渠道作为商品触达消费者的媒介，其竞争的核心在于价格、效率以及体验。每一次渠道格局的更替本质上都是源于效率或是体验的提升。
那么就意味着品牌商要对自身及经销商重新定位和分工，品牌商要更加的向前，更加的接触市场一线，更加的近距离的接触消费者，而不是远离（当下家居行业大部分品牌离消费者很远很远）。
碎片化的行业出现大市值巨头，一定是将渠道环节深度整合，具备零售思维的品牌商。
以全球纺织服装、家居行业为例，当产品端的差异化与规模效应不足以实现高集中度时，一定是将全产业链价值优化整合的公司能够成长为巨头，优衣库、ZARA、宜家无一例外。
中国市场较为复杂的地理与经济环境意味着家居龙头的成长路径不会简单地复制宜家，但与家电的发展类似，在第一轮的粗放成长中，品牌商依靠经销商承担全部渠道职能，包括投资、分销、设计安装、门店管理等，未来品牌商的管理半径必然不断下沉，经销商职能将会被持续整合弱化，最终诞生具备零售能力的品牌巨头。
渠道变革，将是未来家居行业整合大幕拉开的序曲，也是品牌生死存亡的关键举措！
