这个周末，“居家囤货”成了关键词。
事件的起因是，一则传闻是京东CEO徐雷的聊天记录截图在微信群里疯传。文中提到了“7天-14天-30天”的囤货安全节点，再配上一张据说是“高德全国各地高速公路限行图”，以及这段时间以来南北两个省市疫情区居民在封控情况下的种种遭遇，一个“很焦虑+有现实案例+有解决方案”的家庭囤货套餐诞生了。
更何况，还有各种群里流行的“囤货清单”，以及亲朋好友的谆谆教诲。哪怕你大脑中闪过一丝“莫非是带货”的疑虑，但手比脑快，压缩饼干、老干妈、豆腐乳、方便面、火腿肠、午餐肉、米面油、药品……奥，对了，冰箱不够大，那就再来个冰柜。甚至连家庭急救包、消费应急套餐、应急电源和照明灯、野外极限生存包等，也都陆续放进购物车。如果今天的京东/阿里/拼多多/苏宁的股价不涨一点，都对不起全国人民的热情洋溢。事实证明，去库存的最好办法，就是全国人民都认为这事必须马上立刻办。
其实，这反映出每个家庭在疫情当下的“底线思维”：如果疫情变成持久战，怎么办？如果一个月以上都不能出门，怎么办？如果短期内没收入，怎么办？如果家庭出现突发情况，怎么办？极端情况面前，众生都不易，三十功名尘与土，投资过京东、永辉、叮咚的资本女王徐新也要求助邻居们一起抢单。所以，不要对大家的“囤货采购”投来任何异样的目光，这本质就是每个家庭应对巨大不确定性的一种“买保险”行为，那些正处于疫情中心的人们，对此感受更深，我们需要将心比心。尽管我们都相信疫情会过去，生活总归要好起来，但眼前这道坎怎么过，家庭如何“囤货”，却是生存的底线。
企业亦如此。上周，总理主持召开专家和企业家座谈会，分析当前经济形势，强调“稳住经济基本盘，千方百计帮助市场主体渡过难关，保持经济运行在合理区间”。无论在哪个行业，规模大小，疫情的打击是无差别的，除非你的企业和上下游产业链一点关系都没有，物流、客流、资金流，哪一样出问题，都将是牵一发而动全身。这种情况下，企业如何保住生存底线，在非常时期“活下去”，也需要三张“囤货”清单：
企业“囤货”清单之一：现金流
————————————————
血液or氧气——成就客户
无收入情况下，企业能维持几个月的基本运营？3个月、6个月、12个月、24个月？更长的时间就不讨论了，更短的时间也没有意义。我咨询了多位财务专家，尽管给出的数字都不一样，但大家的共识是：至少6个月，这算是现金流的安全底线。没有收入，企业还可以苟活，没有现金流，活下去的资格都没有了。
财务角度，经营现金流、投资现金流和筹资现金流，构成了现金流的三大来源。切换到管理视角，对应的往往是业务竞争力、战略前瞻性和公司商誉。除了皮包公司，对大多数企业而言，经营现金流是根基所在，而业务创收，又是经营性现金流的源头，一旦没了源头，续命就无从谈起。非常时期，如何保证经营性现金流？战略管理之父伊戈尔·安索夫（H.Igor.Ansoff）创立的安索夫矩阵（Ansoff Matrix）给出了四个基本策略：
一是“老产品-老客户”组合。这是企业的基本盘与大后方，有基本的信任，有多年的共识，不仅不能出事，还要想客户之所想，急客户之所急，为老客户提供超额客户价值。故此，高质量产品/服务+多样化解决方案，是这个组合能否创造经营现金流的关键；
二是“老产品-新客户”组合。谁说非要保守治疗？越是在非常时期，高性价比、稀缺、独特性的产品与服务，越是抢手货。因此，在持续提升业务竞争力的基础上，拓展新客户、新市场仍然是重中之重，这一点做得好，不仅可以帮助企业渡过危机，还能上演防守反击；
三是“新产品-老客户”组合。围绕老客户在非常时期的新需求，在价值链上进行拓展和延伸，可以是客户多需求场景下的产品差异化，也可以是资源要素的新组合与技术创新。总之，还是需要回到客户所面临的新问题、新痛点，做雪中送炭，而不是锦上添花；
四是“新产品-新客户”组合。这个组合，大多数企业要慎用，往往不属于底线范畴，除非企业现有的产品与市场出现难以逆转的问题，没得选择必须背水一战。“双新”组合对企业能力的要求很高，一时半会不容易见效，还是放在平时为好。
企业“囤货”清单之二：业务流
————————————————
保链or通链——成就伙伴
这一条是现金流的延伸。要提升经营性现金流，就要提升产品竞争力，这更多会涉及企业的内部业务流（主要是企业内部价值链），但产品竞争力可不仅仅只靠企业的勤奋和努力，还涉及到产业链上下游合作伙伴，没有好的原材料供应商，没有好的业务协作伙伴，没有好的渠道分销伙伴，企业的产品再好，也只能孤芳自赏。因此，（外部）业务流通畅，也是企业在关键时刻能否续命的底线所在。
要保证外部业务流通畅，供应链是关键。疫情当下，家家有本难念的经，指望其他企业牺牲自己来成就你，凭什么呀，就凭你长得帅？不是所有企业都有苹果的待遇，这两年的芯片危机，已经让很多企业体会到供应链之痛，用一句“卡脖子”很容易掩盖问题的本质。事实上，供需关系才是市场的铁律，小到菜市场，大到各种特殊状态下的“黑市”，本质都是在供求层面出了问题。正常情况下，价格被用来调节供需关系，可一旦价格杠杆因社会突发情况或政策变动被扭曲，供给和需求错位，下游的企业就乱套了。这种情况下，如何能保证你的企业供应链少受影响？
一是保链。以供应商为例，你的企业平时与供应商的关系怎么样？是纯粹的钱货交易关系，还是紧密协同的战略伙伴关系？你的企业是供应商眼中的VIP吗？你在供应商遇到危机的时候，是否出手相助过？如果这些都没有，不好意思，在非常时期，资源有限的情况下，供应商很难对你重点关注。甚至连“加钱”（增加成本）这种方式都无法解决问题。要明白，所谓的“合作伙伴关系管理”（包括供应商、协作厂商、销售平台等等），不是我们通常理解的人情关系，而是组织与组织之间的深度合作与联盟，这种关系投资，能在关键时刻为企业续命。有的企业说，平时就是没做好关系管理，现在怎么办？亡羊补牢，犹未迟也，至少要比竞争对手更早意识到这个问题，更快展开行动，拿出点诚意来，站在合作伙伴的角度多想想他们需要什么，力所能及的提供支持，才是首要行动。
二是通链。光有关系还不够，上下游合作伙伴可能非常愿意给你支持，但他们也遇到了自己的问题，自身难保怎么帮你？这个时候，如何帮助合作伙伴解决现实问题，才能实现“他好我也好”。怎么办？调动自己的一切资源“曲线救国”，先帮合作伙伴脱困。比如，给合作伙伴提供技术支持，提供人员协助，提供资源扶持，有的企业还会与合作伙伴成立联合项目组，兵合一处将打一家，一起攻坚克难。这至少要比单打独斗好得多。想想看，企业有那么多合作伙伴，彼此有各种资源禀赋，如果能将这些资源共享，供应链就可打通，能最大限度降低危机造成的损失，这不仅是多赢，还能实现上下游企业的共同成长。
企业“囤货”清单之三：人才流
————————————————
赋能or使能——成就员工
解决问题要靠人才，走出危机要靠人才，非常时期，人才流不能断。除了少数垄断企业外，大多数公司产品/服务/技术竞争力的背后，起决定性因素的是人才。尽管，连财大气粗的互联网大厂也加入了“裁员”的行列，但究其本质而言，阿里、腾讯、百度、美团、京东、滴滴们，没有一家会放任核心人才的流失，所以，不要被表面现象所迷惑，大厂们很多部门都在逆势“抢人”，符合公司战略所需，以及对业务增长起到关键作用的人才，依然是企业的香饽饽。
所以，人才流不仅不能断，还要想办法让人才流转化为企业能力流。此话怎讲？以当下很多企业正在进行的数字化转型为例，很多企业在产品、业务、流程、技术、运营等方面，培养了很多数字化人才，但这是否帮助企业将数字化水平转化为公司的业务增长与核心竞争力？未必。问题出在哪？任正非说：人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理才是华为的核心竞争力。非常时期，人才流要想转化为企业能力流，企业需要完成两个动作：
一是使能——人岗匹配、人尽其才、人效倍增。要提升绩效，管理者经常会说要激发员工的意愿。但你有没有发现，员工意愿越来越难激发。为什么？本质上，激发意愿的前提，不是管理者想让员工怎么样，而是员工想要怎么样。因此，员工才是（激发）意愿的主体，要回到员工自己的优势、兴趣、需求、成就感，员工意愿才能真正被激发。非常时期，别总想着改造员工，切实的用人所长，不是给员工“派活”，而是让员工“抢活”，发挥员工的能动性。管理者要做的，就是改变过往按资排辈的晋升体系，创造“能者上、庸者下”的用人环境，火线提拔优才，让千里马跑起来，这是使能的关键。
二是赋能——定向培养、系统培训、实战练兵。要么在业务线，要么在练兵场，“闲”下来无事可做，是一种最可怕的团队状态。这个时候，公司的赋能体系要起到关键作用。各种能力培训，各种案例复盘，各种对标拆解，各种流程优化，各种机制改进等等。很多企业不一定非要建立企业大学，但培训和练兵的功能还是要有。无论是夯实当下业务的基本功，还是面向未来的新技能培养，非常时间的练兵，不仅能提升能力，还能凝聚人心——团队一起共渡难关，这本身就是最好的团建与文化培养。
最终，三流要合一，提升企业自身的免疫力。靠什么？领导力
