企业战略具有几个特性：全局性、指导性、长远性、系统性、现实性、风险性。中国的企业管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向直至战略管理的逐步演进，国内不少企业，在战略管理方面作出了可贵探索。
伴随着战略管理热，有些企业轰轰烈烈地制定战略，结果或束之高阁，或半途而废，或执行效果不佳。究其原因，主要问题出在战略执行上。正如卡普兰指出，好的战略加上差的执行，几乎没有胜算；差的战略加上好的执行，或许可能成功。
随着外部政治、经济环境的起伏跌宕，内部经济转型力度的加大，市场竞争性加剧，新技术的迭代加速，企业的生存发展环境面临着严峻挑战，特别是在开启“十四五”规划的当下，认真研究探讨企业战略执行，具有特别重要的意义。
把握战略执行关键因素
寻找战略执行的关键因素，可以从三个维度考量。
一是战略管理的原则：顺应环境、整体最优、全程管理、全员参与、反馈修正。
二是战略管理过程：卡普兰将其分为制定战略、规划战略、组织协同、规划运营、监控与学习、检验与调整；国内有学者将其分为战略规划、战略实施、战略控制、战略修正；还有专家将其分为调研分析、战略澄清、战略解码、执行跟踪、评估更新。
三是影响战略执行因素：国内有专家总结出RACE原则，即战略执行效力=战略可靠度（R）×战略认同度（A）×实现策略清晰度（C）×组织支持度（E）。
综合以上三个维度考量和战略执行中的常见问题，把握战略执行关键，笔者认为需要在以下几个方面下功夫。
1. 从战略制定入手
战略制定涉及企业的使命、愿景、外部环境分析、内部条件分析、竞争优势、战略目标确定、经营模式选择、实现路径设想等。
有人认为，战略执行是战略制定之后的事情。其实，两者是不可分割的有机体，再好的战略，也需要好的执行；不好的战略，会给执行埋下隐患。因此，战略的契合度或合理性，是执行的基础。
对企业来说，合理的战略至少有两个方面需要慎重考虑：
一是企业的发展方向。如果企业的发展方向开始就选择错误，那么动用人力、物力、财力越多，执行力越强，损失反倒越大。
在发展方向的选择上，需要从政治、经济、社会、技术、环境、法规六个要素来综合考虑，既要顺应现在特别是未来的经济发展趋势，又要有市场需求支撑；既要符合政府的产业政策，又要兼顾新技术的影响。
二是企业的设定目标。充分考虑现实条件，中长期目标要有挑战性，近期目标要注重可实现性。
例如，中小企业或新设立的企业，开始就把进入世界500强作为目标，显然不符合实际。可以先考虑在区域市场或行业站住脚，然后进入行业的前列，再考虑成为行业的翘楚，逐步发展壮大。
2. 从战略细化入手
企业战略是全局性、长期性的总体战略，难以直接执行，需要细化为业务战略、职能战略等子战略。
子战略还需要细化为战略主题，每个战略主题又需要延伸为核心举措，每个核心举措筹划为行动方案，每个行动方案要确定目标及完成目标需要匹配的人力、物力、财力，这样才可以执行。战略细化过程如图1所示。
在实践中，国内有专家总结出以战略澄清会、战略解码会、绩效合约会为核心的战略解码方法，并加以推广。不少央企等大型企业，在战略的细化方面各显神通，探索出很多务实有效的方法。
这里特别需要关注两点：
一是子战略及子战略之下的战略主题，应服务于总体战略。二是战略主题之下的核心举措、行动方案，需要进行排序、优选。在众多的举措、方案中，借助评价工具，选择与战略主题及战略目标高度相关的，舍弃相关度不高甚至起抵消作用的。
3. 从加强沟通入手
战略执行中的沟通贯穿于战略管理的整个过程，在战略规划阶段，包括从战略调研、环境分析、企业现状的了解分析到战略规划的形成等；在战略执行阶段，包括战略的细化、方案的制订、重点举措的形成等；在战略评价调整阶段，包括战略回顾、战略评价、战略的修正等。
战略执行中的沟通可以分为纵向沟通、横向沟通；还可以分为内部沟通、外部沟通。内部沟通又分为高管之间、高管与员工、不同单元、单元与职能之间的沟通；外部沟通主要是与主管部门、客户、媒体之间的沟通，如表1所示。
沟通的形式可以包括会议、座谈、文件、邮件、电话等。各种沟通的形式与作用存在差异，但目标都是为企业战略落地执行创造必要的条件。
如果说战略是头脑，沟通就是血脉。沟通对于战略执行的作用，体现在三个方面。
一是提高共识、凝聚力量。通过大量有效沟通，强化企业管理层、每个员工对企业战略的认识、了解，对企业、业务单元、部门的目标、计划、职责形成共识，并自觉把个人岗位的目标、职责与企业、单元、部门的统一起来，发挥积极性、主动性、创造性，使个体的力量汇聚到一起，形成凝聚力、向心力，极大增强企业战略的执行力。
二是促进协同、提高效率。战略执行涉及整个企业，纵向到底、横向到边。只有加强沟通，才能使企业来自不同部分的资源整合形成合力，产生协同效应，增强战略的执行力。
三是增强管控、利于纠偏。战略管控可以发现问题并及时解决，以保证企业的各个层级、环节、岗位与战略保持一致，促进目标的实现。同时，通过沟通交流，及时掌握内外部情况，特别是了解影响战略的关键因素是否发生变化，既定的战略是否需要调整。
4. 从组织建设入手
在探索战略与组织建设的关系方面，钱德勒作出了重要贡献。通过对美国70家大型公司，特别是通用汽车、杜邦等公司的经营发展史进行研究，他发现当企业选择了一个新的战略以后，由于管理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变结构的必要性缺乏认识，使得现行组织结构不能较快改变而与新的战略相适应。
直到暴露管理问题后，企业才能将组织结构的问题纳入议事日程。经过变革组织结构，战略实施的效果才得到改善和保证。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。
国内外的实践证明，要有效地执行战略，管理者必须对结构作出合理的决策，并制定方法或流程来实现所需的组织结构和部门的整合。
可以说，在战略明确之后，企业的组织结构和制度流程，是战略执行的基石。
第一，在设置组织结构上。组织结构与战略的关系表现在：战略选择决定了组织结构；组织结构与战略匹配，促进战略落地；组织结构与战略不匹配，有阻碍、限制战略落地的反作用力。企业所处的环境、发展阶段不同，所采取的战略不同，相应的组织结构也应该不同，如表2所示。
战略执行中，需要根据实际情况调整完善，核心是体现组织结构的设立基本原则：目标一致性、集权授权适度性、责任权力对等性、规范效率平衡性、刚性柔性兼顾等。
此外，当企业发展到一定阶段，组织结构中，战略或规划发展部门（也叫项目管理办公室）的作用不可或缺。在战略制定、战略宣贯特别是战略执行中，如跟踪情况、协调资源、效果考核、规划调整等环节，战略部门是执行的启动器、连接器、检测器、稳定器、调节器。
第二，在打造管理团队上。企业特别是具有一定规模的企业，内部结构相对复杂，企业的决策层不可能事必躬亲，必须在关键的岗位上选择合适的人选，组织管理团队，起承上启下的作用。
在能力匹配、优化组合、分工协作的团队支持配合下，一是将企业的战略意图宣贯到位；二是把企业的整体战略细化分解为可执行的行动方案；三是管理团队成员分管范围内的日常生产经营活动，保持与企业整体战略的一致性。
第三，在建设制度流程上。制度是企业运营的规则，流程是企业运营的路线图，没有制度流程或制度流程不合理，企业的战略无法展开，更不可能有理想的效果。
企业形成了战略，需要对原有制度流程进行梳理，并根据战略的总体要求，按照目标一致性、过程高效性、执行可行性的原则，进行有针对性的修改完善，为战略的执行奠定坚实的基础。
5. 从回顾反思入手
回顾反思是战略执行中一个必要且重要的环节。通过各个执行主体，将战略实施过程中的实际情况、获得的信息汇集、反馈，对战略的执行进行检测、验证，并为战略的必要调整提供坚实的基础。
不少企业在实践中形成了日常协调、月度反思、阶段总结等好做法。其中，月度经营反思会与季度或半年战略反思会经常配套召开。经营反思会可以及时发现问题并采取措施，保证支撑战略执行的年度计划完成。
同时，对长期出现、共性、重要的影响因素，可以上升到战略反思层面来考量。战略反思会可以摆脱经营业绩的局限，更多从发展趋势、驱动因素与战略目标一致性的维度，总结战略的适应性。
对短期、个性化、一般性的问题，下沉到经营反思会层面解决。这样，既能持续对企业战略进行验证、检测，补短板、强弱项、保目标，又不僵化战略，保持战略的柔性。
例如，一家出口型电子企业，发现某国外客户订单减少。该客户将部分采购订单向东南亚国家转移，经分析，原因可能是采购成本更低。
经过经营反思会讨论，企业一方面可能会加强与客户的联系，争取形成长期协议；另一方面可能会建议降低销售价格夺回失去的市场份额，为此生产部门会尽量降低成本，提高产品的价格竞争优势，以保证年度经营计划的完成。
但几个月后，效果仍不理想，反而有更多的客户加入消减订单的行列。
再后来，该国政府主管部门正式出台了进口的相关限制政策……这样渐进性、全局性的问题，企业在战略反思会上，需要对外部经营环境的突变进行评估，并充分考虑自身资源，深入研讨战略执行思路的重大调整，如加大国内销售的力度，甚至根据国内市场的需求，对产品性能、规格等进行改良。
同时，拓展“一带一路”沿线国家的市场；或者在国外设立生产基地，避开相关的出口政策。
从以上几个方面入手，可以确保战略执行有力度、不偏向，并为战略评价及调整奠定基础，从而推动战略落地见效。
避免战略执行误区
从国内外企业的实践看，影响战略执行效果的因素诸多，比较容易出现的偏差或存在的误区主要有以下几个方面。
1. 重高层、轻基层
实践中，在战略规划和细化阶段，容易出现由高层领导直接开会决定企业战略，下属执行不到位的问题。
毫无疑问，在战略筹划阶段，高层需要统一思想、形成共识；在战略执行阶段，高层的战略宣贯、协调作用，不可替代。
但企业是一个复杂的运营系统，由不同层级、不同板块、不同区域有机组成。在战略认同、战略细化、方案制订、工作落实、协同配合等方面，具体的工作都是由基层完成的。
只有基层深度参与，才能在战略规划阶段，加强对战略的认同；使战略细化、方案制订更为合理；在日常工作中，把岗位职责、工作效果与战略挂钩。
基层反馈的信息是企业掌握战略执行情况、存在问题，并采取相应举措的基础。
2. 重规划、轻配置
资源配置是实现战略的必备条件，企业必须根据战略主题，对实现战略必要的软硬件进行配置。
从硬件方面来说，企业的生产基地放在哪里、如何建设（投资新建还是并购）、物流能力、建立怎样的通道、在哪里形成节点、如何辐射等都需要进行配置。
重视资源的配置，不仅在于资源是实现战略的保证，还在于战略可以促进企业对资源的有效利用。
通过合理的战略并有效执行，企业可以对资源整体考量、整合，促使企业充分挖掘资源潜力。此外，由于资源存在不确定性，有些行业存在稀缺性，重视资源配置可以增强企业的警惕性，提早作出预案，为战略的平稳运营提供保障。
3. 重指标、轻因素
指标是企业战略目标最集中、最明确的体现，没有指标的战略，不是真正的战略。所以，战略规划中，不仅有长远指标，还有年度指标；不仅有企业总体指标，更有单元指标、区域指标、岗位指标。它是战略的风向标、度量器。
企业战略由指标因素与非指标因素构成。在实践中，容易出现两种倾向：
一种是只看重指标，忽视非指标因素（特别是支撑指标的企业制度、流程、文化建设）；另一种是只盯着指标完成情况，对完成指标予以奖励、表扬，对未完成指标进行处罚。这对保障企业指标的完成、维护战略执行的刚性是必要的手段，但指标背后影响因素的分析，可能更为重要。重视指标，兼顾非指标因素，才能减少偏差。
比如，某区域公司销售额、市场份额大幅增长，远远超出预期。这时需要分析形成该结果的原因：
是不是通过大幅降价实现的？这种大幅降价，对企业品牌及产品定位是否带来后遗症？是不是通过赊销实现的？赊销的头寸多大？如果客户出现资金链断供，是否会形成坏账？
如果只看重表面指标，不进行深入分析，仅仅对该区域公司大加鼓励，那么好看的指标不但不可持续，还可能给企业带来隐患。
4. 重布置、轻考核
不少企业在战略规划完成后，形成文件下发、大会小会宣讲、层层布置，但结果收效甚微，基层该怎么干还是怎么干。之所以造成这种结果，除了战略的合理性、可执行性的问题之外，一个重要的原因是对战略执行的结果特别是显性业绩缺乏考核。
○ 对结果或业绩的考核，需要本着清晰性、区别性、及时性进行。清晰性要求考核指标根据战略主题、核心任务、重要举措等，进一步细化考核维度、考核指标、打分规则，使考核指标明确，不容易产生歧义。
○ 区别性是指按照管理层级、工作性质、岗位职责，制定的考核指标考虑不同维度、要求；
○ 及时性是根据岗位性质确定适当的业绩考核节奏——前台、基层岗位日常考核，后台、管理岗位阶段考核，并以绿灯（正常或无风险）、黄灯（在临界需关注）、红灯（有风险需改进）来标注警示。
通过考核，企业进行适当的奖惩，以鼓励先进、鞭策后进，形成鼓舞士气、激发热情、强化执行的氛围。
同时，企业可以加大对未完成业绩的关注，及时纠偏，变事后追究为事中督促整改，为年度业绩及整体目标的完成打下坚实的基础。
依靠高层的号召力，激发基层的积极性、主动性、创造性，无疑是战略执行的宝贵经验、有效方法。合理借鉴、充分运用一些实践证明有效的工具，更可以起到事半功倍的效果。
这些年来，国内企业引入不少战略管理工具，如波士顿矩阵、波特五力模型、PEST分析、SWOT分析等。以笔者多年战略执行的理论学习心得和具体实践经验来看，平衡计分卡（BSC）、PDCA循环（戴明环）、标杆管理（BMK）三种管理工具比较实用，在此不再赘述。
当前，中国特色社会主义现代化建设进入新发展阶段,贯彻新发展理念，构建新发展格局，开启“十四五”规划是中国企业面临的大环境。
宏观形势的引领、国外经验的启示、先行企业的示范、高质量发展的要求，昭示国内企业要加强战略管理，特别是强化战略执行。
只要我们认清战略执行实质、把握战略执行关键、避免战略执行误区、善用战略执行工具，就一定能以战略为抓手，化战略为行动，推动企业高质量发展，在竞争中立于不败之地，在迭代更替中基业长青，为国家、社会、股东、员工作出应有的贡献。
