宁晓东老师目前是杭州数企引擎企业管理咨询有限公司的CEO，长期专注企业数字化、组织能力与人力资源转型的研究。同时还兼任了阿里巴巴集团智篆研究院首席组织与人力咨询顾问，是阿里的独家授权讲师。
其所主导的领导力发展项目《日播时尚：用胜任力模型开辟职业发展新路》案例曾获得2014年度《商业评论》杂志（前身为《哈佛商业评论》）“管理行动奖”金奖，成为国内极少几家获此殊荣的公司之一。
2013年,日播时尚集团在人才管理方面遇到了三大挑战:公司文化价值观在规模扩张中被稀释;各级管理者的能力亟待提升;人力资源职能的规划与统筹性弱。经过商议,公司决定以岗位胜任能力模型为切入点,以点带面逐步打造具有日播特色的人才发展体系.
宁晓东老师提炼了一个四环十二步的模型，这个模型将带大家了解阿里巴巴的绩效管理大厦是如何一步步落实下去的。以下是宁晓东老师本次主题的分享内容：
本次课程的目的：
第一、了解阿里巴巴绩效管理的底层逻辑和理念（侧重于why）。
第二、初步理解并掌握阿里绩效管理的关键实施流程（侧重于how）。
第三、了解阿里价值观考核的核心秘籍。
今天的课程从3个维度：
第一个是绩效理念；
第二个是绩效流程；
第三个是价值观考核。
为你深度解析阿里巴巴的绩效管理之道！
01-绩效理念
首先我们要回归阿里的绩效文化，阿里巴巴的文化可以从很多个维度去诠释。在内部我们经常讲阿里是一家奉行三大主义的公司：理想主义、现实主义、乐观主义。
没有理想主义，我们走不远，实现不了阿里巴巴102年的愿景；
没有强大的现实主义，我们在商业弱肉强食的竞争环境当中，根本活不下来，因为无法盈利，我们无法让我们的员工、让我们的客户、让我们的股东满意；
日常的工作都已经很辛苦了，如果不能够让大家在工作当中更happy一些，那么大家聚在一起的意义又何在呢？
三大主义的内涵和精髓在阿里的绩效管理当中都会有所落实，尤其是现实主义的部分，我们在考核上有强大的压力，推着每一位同学都在鲶鱼效应的示范下面不断向前。
当前组织面临的问题与挑战是什么？
现在很多企业依然是传统的金字塔型组织，也就是说在金字塔的顶端有一个高管存在，所有的人都要等待他每天发号施令，员工在接到指令之后去完成他所安排的工作。
这是一种典型的工业时代下的绩效管理的范式，也就是说所有人的目标是清晰的，所有实现目标的路径也是被规规划好的。
但实际上，我们在进入互联网时代，在进入数字化时代之后，我们的绩效管理的场景发生了剧烈的变化，我们的目标变得越来越不清晰，我们过程实现目标的策略也变得越来越动态。
传统的管理方式受到了极大的挑战。过往我们所有的管理经验都是在工业化的组织和管理范式下去实现的。而今天我们外在的社会环境、企业的生态都发生了天翻地覆的变化，变化的核心点就在于互联网的业务形态和组织特色，TA的典型特征是时代下的不确定性、模糊性和多变性。所以我们要紧跟客户和环境的变化，要不断地以未来的视角去调整。
一系列的生产关系的变化，会导致我们绩效管理需要具有更加敏捷、更加快速变化、能够适应我们业务发展的一些需求和特征。
阿里的绩效管理是什么？
对此，我们提出了一个PDCA的定义，绩效管理就是通过目标设定（P）、过程追踪与执行（D）、定期检核与反馈（C）、面谈和改进提升（A）四大关键环节的闭环运营。
阿里绩效管理是以结果为手段、以人为最终目的、借势修人的一个过程。
绩效管理就像一根绳索，把管理当中的每个动作都能串起来（把人跟事儿串起来、把主管跟团队串起来，把结果、过程、能力、价值观和潜力都串在一起），上承使命愿景与战略，下启客户价值。
很多人对绩效管理心生不满时不妨问自己一句：如果今天从企业中把绩效管理这个工具拿掉，业务管理者、职能管理者是否还能够正常进行他们业务和团队的管理工作？
阿里绩效管理最具有特色双轨制
双轨制简单来说就是将阿里巴巴绩效考核分为两个大的维度：
1. 业务考核。通过KPI，侧重于拿量化的业务结果。
2. 价值观考核。侧重于文化的维度，虚事实做，让我们的使命、愿景和价值观能够落地。
阿里的绩效有什么不同？
第一、阿里的价值观与绩效是通过战略落地，我们是实事做虚，这是业绩考核的维度。
什么叫实事做虚？很多企业在制定下年度KPI时会出现内部博弈，大家会觉得公司定的目标太高了或者公司给的资源太少了，支撑不了业务部实现这么高的KPI。
所以，阿里在做业绩考核的时候，通常会有一个讲why的过程。我们会告诉同学，之所以定这样一个数字的KPI，是因为我们要更好的服务客户，这个背后承载了巨大的客户价值。当你不仅仅是用一串冰冷的数字跟同学做交流，而是用一颗滚烫滚烫的服务客户之心，在跟同学讲这串数字的意义和价值时，通过实事做虚，在绩效、目标沟通的过程里，张力就会小很多。
第二、文化传承。阿里通过文化传承、虚事实做，我们能够真正地让价值观得以落地。通过绩效管理我们既能够做出有价值、有意义的事情，同时我们又能够造就一支备受鼓舞、又红又专的团队。
在当前中国的企业中，我们存在三种绩效管理的形态或者过程。
1.0阶段:绩效考核
绩效考核最大的特征是聚焦于事情本身，过程中强调业绩是结果、人是工具和手段。很多企业处于绩效考核起步期的时候，会秉承这样的一种理念。
2.0阶段:绩效管理
进阶阶段聚焦于人和事的平衡，不单一的关注于业绩结果的达成，也会关注在这个业绩结果达成的过程中，人主观能动性的发挥！TA会基于绩效目标没有达成，反推怎么去调整人的能力会更有利于绩效结果的达标。
3.0阶段：绩效发展
该阶段是我认为目前绩效管理发展过程中最成熟的阶段，是以绩效促进全员的能力发展。绩效发展强调人的首要性，最核心的目的是通过强化人的能力建设，不断让我们因为有了更强的能力，有了更善于打胜仗的团队，获得更大的战果。
以上就是这三个阶段的核心与不同之处。
阿里绩效体系图
总结阿里巴巴绩效管理体系的四个构成部分：
1. 绩效管理的组织和责任的体系。
2. 绩效管理的制度。所谓无规矩，不以成方圆，阿里巴巴的绩效管理制度是绩效管理的大纲。
3. 绩效管理它的本质。通过一套目标分解的方式，能够让“千金重担众人挑，人人肩上有指标”。
4. 企业的战略目标。在其分解的过程里分为三个层次：组织，部门，岗位。
在日常的运营当中，我们会通过目标的分解；会通过主管在过程当中绩效的教练和辅导；会通过定期的考核以及会通过绩效结果的应用。从而让整个绩效管理能够鲜活地被运营起来。
小结：阿里绩效价值之“三维”
一、个体维度
阿里巴巴的绩效管理，重在能唤起内在的能量，激发人的潜能，让人愿意去成长，去改变，去全力以赴。
二、团队维度
我们期待绩效管理的最终结果是一直备受鼓舞和激励的员工队伍，一支生产力水平不断提高的员工队伍。
三、组织维度
一群有情有义的人在一起做一件有意义的事情，对外回归使命愿景，对外不断扣紧客户价值。
互联网时代目标具有多变性，在实现目标的过程当中，策略的多变性导致我们如果按照算术题去做我们的绩效管理会碰到很大的挑战。
绩效管理已经不能仅仅作为一道算术题，它应该进化成为一道管理判断题。虽然有些地方不能完全用数字去考量，但我们能够通过管理，去判断并对你进行相对精准的定位。
02-绩效流程
由于时间所限，我会简短跟大家分享一下阿里绩效的流程实操中的四环十二步的总体逻辑和步骤。
绩效管理的四环依次是定目标、追过程、评结果和做复盘。
如对阿里巴巴有研究的同学都知道，阿里有一个业务管理的三板斧，叫定目标、追过程、拿结果。
正是因为有了目标，有了我们对过程的持续追踪，我们最终才能够基于目标的实现和过程的达成对同学的结果有一个很好的评估。
评估不是结束，评估是开始。评估之后，我们需要照镜子，通过改进和提升，通过重新出发，然后让团队的能力，让个人的能力，最终让我们组织的能力能够持续不断的提升和迭代，这是四环的整体的逻辑。
十二步的核心要义：
第一环：定目标
第一步，拆目标。我们要根据公司总体的目标，先把公司的战略目标拆解到公司的整体层面，从而再到我们的团队层面，最终到个人的层面。在这个过程当中，阿里会有一系列拆目标的管理方式（后续赘述）。
第二步，谈目标。很多企业根本就没有这个环节。目标拆了之后，主管就直接派给员工，根本没有交流，员工肯定是不爽的，对不对？谈目标相当于主管要把对目标的理解以及目标背后赋予的客户价值sell 给你的员工。
好的主管一定是一个好的销售员，谈目标的最高境界就是让每位同学内心认为这个绩效目标不是主管下达给他的，而是他自己发自内心想要去实现的。最高目标就是员工的个人目标跟企业当下的目标，二者同频共振。
第三步，晒目标。很多企业在定目标的过程中很容易出现断层的情况。晒目标就是解决整个团队目标一张图的问题，让目标实现你中有我，我中有你。保持上下的一致性，从老板向下分解的过程中不要断层。保持左右、内外对齐，例如采购部采购了多少，生产部生产了多少，销售部要卖了多少，财务的回款计划跟销售部的销售计划如何能够对应上？
第二环：追过程
第四步，做回顾。当目标制定下去后，我们要不断进行绩效跟踪。定期通过周报、邮件等方式，实时去追踪团队所定目标的达成情况，随时发现异常。做回顾的过程中我们会有纠偏，其实这就很好解决了绩效跟踪的一个难题。
第五步，给辅导。在绩效管理目标推进的过程中，不同的人可能会出现不同的情况，大致归纳为以下4类。
第一类：意愿能力皆佳。这类同学本身的目标达成就比较理想，对其我们一般采取的方式是授权加鼓舞。
第二类：能力意愿都存在问题。这类同学需要及时做改进，如果在改进无效的情况下，可能就被out了。
第三类：能力不错，意愿存在问题。通常这些同学就要去看是最近家里出了什么状况？还是出现了岗位懈怠？我们会通过政委、HR 和业务主管共同去追求辅导的方式来进行提升。
第四类：能力不行，意愿佳。这类同学我们会为其打上职场小白的标签。我们的主管和HR就有必要通过耳提面命的方式，帮他们去提供高密度、高质量的辅导，让这些同学尽快从一个新兵蛋子成长为一个可以扛枪上战场打仗的战士。
第六步，控进度。每位主管对下属目标达成的过程要了如指掌。大家可从2个维度把控考察：一个是时间进度，一个是完成的质量精度。
完成质量达标，时间严重延后。针对典型的拖延症患者，我们要去理顺他的计划，最好将计划能够分解到每一天，然后让他主动积极给你汇报。
时间达标，完成质量一般。这类同学属于典型的缺方法和能力，我们要为其赋能。
通过这样的方法，你如果管理十个左右的员工，每一个人必然会进入到这样的一个策略矩阵里。通过这样的方式，你对于团队的整体目标、推进的进度就能够做到游刃有余、了如指掌了。
以上我们重点理解了追过程的环节。我们说好的过程是确保好的结果的必要条件。
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第三环：评结果
第七步，先自评。为什么非要安排员工自评呢？因为员工理应对自己周期里的绩效完成情况有一个相对清晰的认识。通过他的自评（我们也可以让主管在评价的过程里了解该同学的自我认知情况），如果自我和管理层认知评价匹配是最好的，反之在后续的复盘过程里就要重点去沟通和交流。
第八步，再他评。这一步里面包含了3个角色：员工的直属主管、员工的格局主管，最终是政委做全面审核。
为什么他的格局主管还要审核呢？我想很多同学都已经意识到了，是因为我们担心直属主管在评估的过程里出现有失偏颇的情况，而格局主管一般层级更高，看到的盘面也更大，所以通过他再加一道审核，会确保我们的绩效管理更加的公平、公正、合理。
第九步，活力曲线。这部分在阿里巴巴内部我们简称“361”。通俗意义上来理解就是我们把员工的绩效管理的最终考核结果分为五个层级。
阿里巴巴有一句关于绩效管理的土话：优秀不是绝对的，优秀是相对的。
凡是大于10个人的团队，我们都会把这些同学的绩效进行相对的排名。哪些同学属于3，哪些同学属于1，我们都会经过员工的自评，经过各级主管的评价，以及通过政委的校对，最终生成团队的“361”排序。这个压力是很大的！
我们经常讲“1”的同学距离下岗就只有十二个月。为什么只有十二个月呢？因为阿里巴巴绝大部分同学是半年考核。如果说六个月考核之后，你被打了“1”，我们通常会对你进行3个月左右的绩效改进期，3个月之后，如果你PIP的结果是达标，那么就重新回归到序列里边，反之就是被开除。
结果听上去很残酷，对不对？但正是因为有了这样的一种强大的威慑机制，每一位同学都如一群鲶鱼跟在后面，不断地力争上游，会成为那个更好的自己。
所以，我们说互联网大厂工作压力大，其实是有相应的机制保障的。随着现在越来越多的90后、00后走上工作舞台，我们对机制也做了相应的柔性调整。对人数比较少的团队中的“1”不再那么强势，但整体上我们坚持的底线是整个团队的绩效分布一定要区分好与不好，不能搞平均主义。
第四环：做复盘
结果不是结束，结果是开始。开始什么呢？
我们评完结果之后，我们要做复盘。复盘环节有3个核心点：
第一是照镜子；
第二是改进&提升；
第三是重新出发。
第十步，照镜子。大家可以理解为是绩效面谈。这里分为2个维度：给个人照镜子和给团队和组织照镜子。
每年九月份和次年的三月份，刚好是阿里考核周期末的环节，是会议室最难约的时候。因为所有的主管都在约会议室，要跟下属进行绩效面谈。而政委在这个中间针对“3”的同学、“1”的同学以及部分绩效差异比较大的同学，会进行重点的面谈沟通。政委参与的绩效面谈覆盖的比例在50%左右。
在这个过程当中，怎么样面对不同的同学做一场能量满满的绩效面谈，我们也沉淀了一套自己非常娴熟的方法。
除了个体一对一的绩效面谈，在照镜子的环节，我们还会做针对团队和组织层面的复盘。团队层面我们复盘团队目标达成的经验和没有达成的教训。对于组织层面也是一样的，我们会对组织的目标和策略进行复盘。因为有了这样的复盘，我们才能更好地出发。
第十一步，改进和提升。估计很多企业在绩效面谈的部分很难做到100%你可以扪心自问一下，在你经历过的企业中，能够100%做到绩效面谈的企业有几个？目前我只了解到阿里一家。
你说难吗？不难。但真正难的是什么呢？是能够坚持把普通的事情做下去。所谓事在为人，针对绩效差的一般企业，我们都会给他做一个改进计划。很多企业会想如何证明员工不胜任呢？谈辞退也没有错。但更多的时候我们会制定PIP。帮助员工能够更好地在企业具备胜任岗位的能力，能够重新回归到正常的梯队里来。
做了这个环节就是否结束了呢？阿里巴巴远没有结束。在这个部分，我们针对绩效差的同学会有绩效改进计划。针对绩效比较好的同学，会生成他的绩效加速计划（PAP）。
什么意思呢？
针对绩效比较优秀的同学，我们要加速其成长。在这个过程当中，员工的主管，主管的领导都会加入，为他们提供相应的武器弹药，帮这些优秀的员工成长的更优秀。阿里巴巴能够良将如潮靠什么？靠的是我们人才梯队和人才管理的文化无处不在。
很多企业绩效管理做完之后关注两个点：结果是否达成达成？人有没有开掉？但是真正重要的在于绩效管理之后，团队有没有获得成长！有没有收获几个拔尖的战斗英雄。
否则，你绩效管理做过之后留下了什么？你什么都没留下！除了上个季度的KPI！
从这个上面来分析改进和提升的部分，我们强烈建议大家。第一，我们要基于落后分子进行培优，要做PIP。第二，我们要针对优秀分子做强化，加速他们成长，让他们成为高潜当中的高潜；让他们成为新一轮战斗中能够扛枪打仗的少将，不断去冲锋陷阵。只有这样做，团队里边的每一个主管才能全力以赴。因为他永远知道，只要他有一天不再全力以赴了，后面就有人立马能够把他的位置占掉。这个就是梯队培养的一个逻辑。
第十二步，重新出发。第一个从结果维度的重新出发。我们针对绩效完成的好与不好会生成下一个绩效周期里边新的结果。
第二个从过程维度的重新出发。过程指的是策略对我们会进行不断的优化和调整，我们也会沉淀更好的SOP，然后我们在这个基础上开启新一轮的战斗。
第三个从团队层面的重新出发。经历过这一轮的战斗，不管打赢还是打输，针对下一场战役，我们要进行重新排兵布阵。在下一轮战役面前，主将如果不胜任，我怎么调配？
最后是个人的重新出发。基于周期里边你表现的好与不，你要生成你下个季度的能力改进计划与下个季度的目标。
从结果到过程再到团队到个人，我们都重新处在一个新的起点上，对我们一起向前去获得下一个战役的胜利。
以上就是阿里绩效流程落地的四环十二步法，相信大家已经有了非常清晰的理解。
现在我们带着大家就四环十二步模当中的”拆目标”进行简单的回炉。
拆目标源自于阿里巴巴的绩效管理金字塔，是阿里管理哲学的一个奠基模型。上面是使命的价值观，中间是战略和策略，再到组织以及最后的绩效管理落地，这是平衡积分卡的一个金字塔的逻辑。他们解决了目标从何处来，目标都有哪些以及如何定目标的3个问题。
目标从何而来呢？
目标从上面来，你的主管给你；目标从下面来，如果你有带团队，团队的目标有可能成为你的目标；目标从内部来，你的左右上下游以及相邻的部门，他们会发给你，需要协同管理。还有一个目标从外部来，什么是外部呢？就是我们的客户价值。你如果作为一个核心岗位的Leader ，如果你们公司讲的是客户第一的价值观，你一定要不断的去思考在你的绩效目标当中，有没有体现客户价值的指标，如果没有就无法落地。
拆目标再往下，我们通过平衡计分卡的四个维度：财务的纬度、客户的纬度、业务流程的维度、学习成长的维度，进行翻转之后就可以生成我们对应的考核计分卡，当中会有若干对应的绩效指标，由你所处的业务单元，你所负责的业务的范围以及你岗位的属性来定。
合理拆目标有四个法则：
1. 今天的最好表现是明天的最低要求。
2. 目标要跳一跳才能够得着。（SMART的挑战性原则）
3. 先拍脑袋之后再用数据来验证。阿里一直讲目标是用来挑战的，不是用来证明的。目标是必须要有一股血性，然后才可能实现更加卓越的目标的达成。
4. 目标必须是每个人的目标总和。阿里追求的绩效目标的本质是以人成事，借事修人。团队有没有因此变得更好？团队里边缺乏经验的新人是否会成为牺牲的对象？这不符合阿里巴巴绩效管理的价值观。所以在这个情况下，我们一直倡导总体目标必须是每个人的目标总和，背后强调的是主管有义务帮助每一个人100%去达成他的目标。
在阿里目标体系有4个亮点。
1. 把目标分为是静态目标。静态目标就是我们定了一个基础的合格线。比如明年一个亿一定要实现，否则明年公司就要亏了或者公司明年就会面对很大的压力。
2. 跳一跳才能完成的目标。这个是挑战性的目标。如果实现了一个挑战性的目标，我们就多拿出目标实现之后5%的利润分给大家。其次我们讲预测目标。我们说销售是规划出来的，你定了一个年度的目标，就必须要把目标能够分解到每个月，分解到每周。预测目标是要百分百达成的，因为你的周期拉短了，要不断的去预测，确保你的销售计划在可控当中。
3. PK目标。比如上半年有618，下半年有双十一，双十二。为什么会有这么多的节日呢？我这个符合阿里的战役文化，通过一些定点的销售公式，让整个团队在大练兵的过程中，让团队能够打到仗，能够打出精神，打出气势，把业绩带往新高。所以我们强烈建议每家企业都值得拥有自己的几场战役。在战役当中我们可以就某个月发起某一个指标的公式，然后不断的去冲历史新高。在这种情况下，团队的内在的胆略、好胜心，内在的与雄心壮志会被激发出来。
4. 隐性目标。这部分就是阿里巴巴绩效管理的价值观。我们的绩效管理是借假修真，锻炼团队，这个是别人无法效仿的核心竞争力。
目标有很多种计算的逻辑，不同的逻辑会体现你的核心策略的差异。（见附图）
目标维度的构成上的逻辑。
什么是一个好的绩效目标呢？大家可以参考五定目标制定法。TA包含五个部分。
第一个是定指标。
第二个是定目标。
第三个是定权重。权重体现的是指标之间的优先紧急度。
第四个是定策略。
第五个是定标尺。
回顾一下，日常你们在定目标的过程里最容易缺哪个部分呢？我觉得最容易缺的是策略的部分。策略代表什么？策略代表上级跟员工们通过在谈目标过程里讲why，帮团队一起去梳理他们实现这个目标的路径和策略是什么。在这个过程当中，也就实现了对团队进行的策略赋能和过程赋能。
我用一张图总结阿里绩效管理当中给业务leader 推绩效的三大锦囊。
锦囊有三个关键环节。
第一是目标设定。
第二是打分和评估。
第三是面谈、复盘和跟进。
以上是我们认为一个好的绩效管理必不可缺的几个部分。
关于- 价值观考核
阿里巴巴的价值观经历过四个阶段。很多同学都觉得自己了解的阿里价值观是六项（新六脉神剑）。但今天我们要告诉大家，阿里巴巴的价值观不是六项，是九项！如果说六项是对所有阿里人的要求。那么针对阿里的核心管理者，我们还有另外三项要求，即偏领导力层面的价值观：眼光、胸怀和超越伯乐。
眼光，更多的是战略洞察和你的蓝图能不能兜售给你的团队，能不能激励你的团队拿到结果。
胸怀是作为一个管理者的格局。
超越伯乐，更多的是看这个管理者对于团队管理的敏锐性。
2019年之前，阿里所有业务干部的考核是分三个维度：业务考核40%、团队考核30%、30%文化考核。文化的部分会重点考核他团队价值观落地的情况；团队更多的靠人才梯队、招聘，搞培训等。
2019年之后，我们认为团队跟文化不可分割，所以50%考核业务板块，50%考核团队和文化。
阿里一共有六项价值观，每一项价值观有5分，满是30分。那总体评下来，如果你低于19分，那当期的绩效资格就被取消。因为价值观考核分数太低，所以不再参加绩效考核。你的奖金调薪、期权、明年的晋升也通通没有了。这是当时在通关制下的考核。
因为通关制考核还是比较重的，所以我们转移成了评级制。评级制是说通过打ABC的方式，对每个同学价值观进行达标。超越=A，中间派=B（合格），不合格=C。2012-2019年期间一直都是用这种方式。
这种方式的好处在于降低了价值观评估的难度，不好的地方在于大家都会倾向于给同学打B。为什么呢？因为打A或C都要写案例，这对于很多管理者是比较头大的事情，大家主观上都会回避，所以从考核的维度一定程度上造成了阿里的价值观流于形式的风险。
现在我们最新的回归方式叫积分制。举例：客户第一，员工第二，股东第三，价值观第四。这里有四个行为标尺，要求也是一至四依次递进。
前两项我们一般默认是送分题，如果你有违反，不给分。后两项是挑战题啊。如果你没有正面案例默认不得分。这种情况下，针对每一项我们是0101进行打分，主管你认为员工该项符合就打1，不符合就打0。这种方式是把主管直接逼到墙角，让主管必须要对同学在这一项上面进行管理判断。
好的管理在于什么？好的管理不是让彼此舒服，而在于激发出上级和下级之间我们彼此认知里边盲区的部分，最终整个团队才能通畅，能量才能够得到更大程度的迸发。
所以，通过从通关制、评级制到积分制三个阶段的演进。阿里巴巴实现了到今天为止二十二年的价值观的考核升级和优化。
总结一下，在阿里多年来，我自己理解的阿里巴巴绩效管理的成功之道。
阿里绩效管理之所以做的比较优秀，是在这个过程当中，第一个工具和方法都只是术，真正难学的或者真正对阿里巴巴重要的是绩效管理背后大家各方的心态，也就是绩效管理的文化和道德部分。
从开始我们就跟大家反复强调，借事修人，因人成事。人是目的，事是手段。
我们说同样是PDCA，同样是绩效管理，把人当工具的公司，到年末的时候，只关注目标的达成和做的差的人有没有被干掉，他不会关注有谁因为绩效管理在发生成长。哪些主管在跟员工面谈，哪些主管没有面谈？如果我们按照阿里的这个方式走，我们最终收获的是一支可以持续跟着公司一起成长的团队，这样构筑起来的人才的万里长城，才是可以伴随我们实现星辰大海的强有力的保证。
有道无术，术尚可求，有术无道，止于术。
阿里绩效管理指导对于主管有以下3个要求：
第一是主管要有担当。员工虽然是绩效管理的主体，但是主管是绩效管理的owner，他要对绩效管理负第一责任。
第二是主管要有敢于面对勇气。成长并不总是欢乐的，成长是痛苦的，成长是反人性，是充满了眼泪鲜血。主管要敢于面对冲突，包括我们的HR。
第三是信任。我只有当你以心换心，以心交心的时候，你即便给这个同学打1，同学感受到了你对他成长的强烈渴望，那他也是能够比较容易接受这个结果的。
最后，绩效管理的主体是员工，公司负责提供各种各样的平台，但成不成长是你自己的事。你不要玻璃心，别人给你打个1就要死要活，主管责备了你两句，你就记恨两个月，那你不是太脆弱了吗？Never give up. 职场就是一路升级打怪的过程。你没有过台后面不断去舔舐自己伤口的经历，你怎么可能得到台上的这种光鲜亮丽？
阿里讲数字化时代。我们说绩效管理变革的本质是什么？我自己浓缩了一句话，在此跟大家共勉：数字化大背景下所驱动的绩效管理的变革。重点强调的就是从过去传统的以事为目的，以人为手段，彻底转变成为以人为目的，以事为手段。本质是借事修人，因人成事，人事与共。
我们永远追求生命赋予我们极致的价值追求，我们要成为一个非典型的HR， 成为一个优秀的HR， 我们永远要追求不一样的星辰大海。
