其实坐到了管理者的位置上，并不意味着他们对一些事物的看法就比下属们要坦然，尤其是在薪酬这种敏感话题上，可以说很多管理者都试图回避。
有位管理者跟我说：“最难的问题就是薪酬，员工们每年都想薪酬有所提升，而且涨一点点还没感觉，不调又肯定有意见，管团队压力大啊！”
那我们换个角度，站在员工角度来考虑呢？我一直认为，员工们其实很善良，即使他们心里想要很多很多，那谁不想自己收入暴涨呢？这不是人的天性嘛？绝大多数人实际上不会提出那些不切实际的要求，也会认知到企业的情况以及自身的能力、岗位问题，有一个合理的框架。
因此，他们最需要的是什么？不是突然一个涨薪的消息，而是有人来跟他们一起规划薪酬将如何发展？较低薪酬或者长时间没涨薪都不可怕，可怕的是让他们感觉永远如此，以致于没有信心再跟企业走下去，而是四处张望机会，工作上敷衍了事。
不管多么优秀的企业文化，劳资双方都是存在一定矛盾的，但老胡以自己多年摸索出来的经验来告诉你：千万不要回避薪酬问题，尤其是对那些你倚重的下属，大胆地去跟他们一起规划薪酬，这会是一个高杠杆率（一个行为带来比期望值更高的产出）的管理行为。
到年底了，自然是每个人都会对第二年有新的期望，这个时候如果管理者率先与下属规划薪酬，就会占据主动，主要注意以下几个步骤：
01
确定对象，明确期望
并不是对所有的下属都去主动谈薪酬规划，如果是职业化状态不好的员工，那反而陷入麻烦，应该首先确定合适的对象，包括两类员工：一类是骨干或某方面有核心技能，且工作态度良好的员工，对这类人是应该主动关注其薪酬的，了解其对薪酬现状的看法，有利于稳定；第二类是那些能力很强，公司需要他，但工作态度并不太好的员工，表现为总是抱怨薪酬低、羡慕其他企业的待遇等，这种人能把事情做好，甚至是掌握独特的核心能力，但他们非常在意薪酬，总在比较。这类人更要主动谈薪酬。
但是谈薪酬规划并不是简单地问“你觉得是否满意？”、“你觉得什么薪酬合适？”这样的问题，而是要做好功课，尤其是向人力部门了解行业情况，在此基础上，我强烈建议你要具备这样的思维导向：
员工赚钱，老板才有希望；
大方一点，最好是设定在员工的惊喜值，你脑袋里必须要有这样的画面，这个员工拿到什么样的薪水能够有更好的状态；
想第2点的时候，不要去想：给他这些钱，他接下来得干什么才行。一定要控制住这个念头，先去思考这个人过去带给了团队什么贡献？他的存在帮助了我什么？如果给到他某个水平的薪酬，他会不会感受到我的重视？
在这样的三点思维导向基础上，其实做领导的内心是很清楚下属应该付多少薪水的，只是舍不舍得的问题。（排除某些体制无法进行调薪和激励的情况，以我辅导的企业，即使国企薪酬等级划分很明确，但也越来越多的企业可以在激励上下功夫，这也是薪酬的重要组成部分。）
02
利他谈话，打开心门
老胡一直认为，在薪酬这件事情上，如果让下属先提出自己的要求，那上级就已经被动了，主动关心下属薪酬，站在为下属好的角度来进行沟通，会收获良多。正是这一点认知，让我在过去的管理生涯中获得了很多下属的真心认可，也提前化解了很多人员不稳定的风险。
记得多年前到下辖的一个分公司进行季度巡视，跟分总沟通时，他有点发愁，跟我说：“某某某可能干不了多久了，他要是不干，这块技术就没人能做了，可能人力要准备招人。”
我问：“为什么他会干不了多久？这不是一个老员工吗？”
分总：“听说他最近买了房子，房贷比较高，现在的薪酬有点难支撑，然后竞争对手好像也在挖他，报的价码比现在高很多，估计留不住。”
我说：“你跟他敞开谈了没有？为什么他的薪酬就不能提升呢？即使竞争对手恶意挖人，那我们做领导的也应该主动规划他的薪酬，否则不是眼睁睁地看着他跑到别人那里吗？你现在不跟他谈，等他找你的时候就是递交辞职报告了。”
当时实在是很生气，领导层的格局和觉悟不够，只是想着我给不了，你要走了就只能招人，把问题甩到总部，不然就影响业绩，这样的思维能够去拓展一方吗？
我让分总约这位技术经理进行沟通，没有问他是否对薪酬满意，更没有问他是否有其他公司在挖人，只要他还没有提出来，我就默认为没有，而现在的沟通就是我应该做的事。
记得当时我这样说的：
“干了六年了，我相信现在的薪酬不等于未来的薪酬，所以今天我想代表公司跟你这样的技术骨干谈谈你们的薪酬规划，不仅是你一个人，所有的骨干以后我们都要主动关心，看怎么样能获得公司和个人的双赢。我知道你们这些老员工对公司有情谊，其实有很多的不满也没有说出来，直到忍无可忍的时候，但我们的分总可能粗枝大叶了一些，没有意识到，最后好好的关系变成了分崩离析，我们要避免这种情况发生，所以接下来我们来一起筹划，看怎么样给公司理由来让你获得满意的薪酬，这应该是一个双赢的事情。”
这位员工呆了可能有足足两分钟，他说：“从来没有听说过老板会主动跟员工谈薪酬，我有点不可思议。”这一刻他的状态有一些激动，甚至带着点愧疚为后来他自己说到已经私下里跟竞争对手有过接触）。
接下来的交谈很愉快，我开始实施本文的第三、第四点，最后他踏踏实实地留了下来，分总放心了，也被我上了一课。
03
规划共识，价值融合
为什么叫做薪酬规划，而不是谈薪酬，因为这并不是大数小数的问题，而是要在满足公司和个人的利益期望中找到一个平衡点，并且着眼于未来的发展，让员工知道现有的工作和能力并不能支撑他们持续提升薪酬，还需要新的挑战，但这恰恰代表了公司对他的认可。
规划一定是着眼于未来的，要让下属明白价值和薪酬是匹配的，每个企业都有自己的薪酬制度，的确不能随便调整，但如果下属想在未来做得更好，却又无法获得自己期望的薪酬，就流失了，换个环境也有风险，那岂不是双方的损失？
也许有人说，竞争对手给出高于现在40%的薪酬待遇，凭什么不去？的确是这样，下属自然有自己的考量，在很多人眼里，上级拿着比他们高的薪酬却要求下属拿的少干得多，觉得不公平，那当然无法留住员工。
长期的上下级关系及公司文化是员工留下来的基础，更重要的是他们是否能看到规划发展。人就是这样，可以忍受现在一时的不如意，但如果预判未来也是这样，那但凡有一点好的机会就会选择离开，没有人愿意永远原地打转。
因此，聪明的领导者在与下属进行薪酬规划时，要将对薪酬的直接诉求转化到需要具备的能力和价值贡献上来。这个事情并不简单，即使企业有明确的职业生涯规划设计，但员工们仍然觉得自己不是那个能一直往上的人，老胡在诸多企业的研究中发现，这已经是一个具有共性的问题了。
根本原因在哪里呢？在于企业在发展过程中往往会通过招聘来解决能力的问题，即使有培训体系，也没有让员工看到自己所在岗位有什么样的价值变化要。
举个例子，几位销售经理干了四年了，突然公司又招聘了一位销售经理，大家同级别，但新来的销售经理薪酬比他们高了不少，公司的解释是：业务发展需要。这样的场景相信很多读者都体会到过吧？的确，公司要发展，需要更高能力和更多样化能力的人才加入，但难道现有的人员就一无是处，他们就该原地踏步，直到看不到希望再离开吗？当然不能这样，绝大多数企业缺乏了一个核心工作，这也是近年来老胡的重点研究方向之一：随着企业发展来确定核心岗位（有能力可以扩大范围）的价值变化，而不仅仅是个职位名称或者绩效考核数据的变化。
简单说来，销售经理在不同的公司差别很大，研发总监差别更大，正如你去比较华为公司认为的敬业表现和普通公司肯定是不一样的，所以不要被职位和绩效数字所迷惑，要明确地告诉团队：随着公司发展，你的岗位也要升级了，虽然还是叫做XX经理，但过去的价值在将来可能要贬值，你必须增加新的价值，这也会带来增量的收入。
那位技术经理其实很清楚自己应该增加针对自动化设备的技术储备，但公司给了几次培训机会他都找理由没去，没有意识到新技术储备对自己和对公司的价值。现在明确告诉他，公司信任你，但更需要你去掌握这些技术，外聘的薪酬会比你现在高，但公司更愿意把这个更高的薪酬给你。当然，如果他还是不愿意去学习，就像用现有的能力去换得更高的薪酬，那就说明他不适合跟着公司继续发展，即使短期内给予其灵活的补贴，但公司必须要着手引进或培养新人来替代了，这很现实。
可惜，多数企业没能做到这一点，他们只看那些财务数据的变化，然后以此来下达指标或者聘请新人，其实绝大多数人都可以在现有岗位上创造新的价值。在我辅导的企业里，每个年度会做一件事情，那就是《关键岗位价值白皮书》的发布，让骨干人员看到自己贬值了没有，需要怎么增值，这样就将组织价值发展和个人价值成长融为一体。
有了这样的基础，谈薪酬规划是不是简单了很多呢？
你要让员工知道，不是上级不给你更高薪酬，更不是组织舍不得给，而是你创造的价值需要升级，即使创业团队能够数年忍受低薪酬，也一样需要做这项工作。当然，这里还有一个核心基础，那就是现有的员工薪酬水平没有刻意压低，否则毫无意义。
04
落实纸面，承诺保障
领导的承诺非常重要，一定要把跟员工洽谈后引发共识的内容书面化，甚至双方签字，并且在达成后真的要去实现，只要画过一次大饼，员工就不会再对领导有信任度。
另外要注意的是，在谈完之后还要去关注员工的行动，及时调整，过程中给予帮助，毕竟你要的是结果，就必须采取行动去保障结果。
当上级努力帮助下属的薪酬按照岗位价值规划一起去实现增长，这是一件非常愉悦的事，更是具有高杠杆率的管理行为，会收获很多，包括员工的积极性、对公司及上级的认可度、上下级之间的信任度，当然更重要的是会收获更好的组织成果。
请务必要记住，组织的发展产生对岗位价值的要求，而员工去努力实现了新的价值要求的同时又获得了个人收益的增长，这将是一个良性循环。
