一、管理的层次
在企业管理当中，人们关注的是管理的机构，即所谓部门的组织结构，而忽略管理的层次。殊不知，只有把管理的层次设定好，才能够进一步探讨管理的机构。
一个重要原因是，人们沿用行政当局和行政体系的思维来思考管理层次问题，而忽略了用管理当局和管理体系的思维去思考管理层次问题。在管理体系下，不同的管理层次有其自身的功能和作用。
高层管理、中层管理和基层管理，相互依存、相互作用，共同构成了一个完整的管理体系，支撑企业分工一体化的关系体系，支撑企业的价值创造流程和能力。
如果我们在管理上没有清晰的认识就很容易犯错误，很容易在管理层次的定位上背离企业长期生存发展的要求。一旦管理层次定位发生偏差，整个体系就很难逆转，形成一种内在的失败逻辑，不可逆地把企业拖向失败。
如《失败的逻辑》一书中所说，失败不是晴天霹雳，突然降临的，而是从一开始就在系统中植入了失败的种子。随着系统的发展，失败的种子会在那里生根、发芽、开花和结果。不仅吸收系统的营养，而且还会不可逆地把系统拖向失败。具体而言，企业会走上业绩导向的不归之路。
从这个意义上说，管理不是一种观念，更不是一种常识，而是一套系统的知识，其中大部分知识不为常人所知，还没有成为常人习以为常的知识。很多企业在管理层次上重蹈覆辙，却不知道错在哪里，更不知道从一开始就错了。
二、管理的三个层次
很多管理学教科书都会说，受管理幅度的影响，管理需要有管理层次。书中一般会根据经验告诉大家，一个管理者只能管七个人。言下之意，超过七个人就要增加一个层次。
这就给了学管理的人一个深刻印象：原来管理的层次是这样来的。一旦这种说法变成常识，人们就不再深入思考了。不再思考什么是管理的层次，管理为什么需要层次等。
很多人一直误认为，管理的层次就是管多少人形成的层次。
如今，人们开始关注组织扁平化的话题，却不知道从何入手解这个题，压根儿不知道叠床架屋的组织从何而来，它的内在动因是什么。概言之，不知道管理层次的概念和原理是什么。
西蒙对管理层级的理解是上位决策，下位执行，似乎各层级的存在是为了落实上级的决定和命令，为了把决策转化为行动，西蒙还停留在行政权力系统的科层制思维上。
在这种思维框架下，几乎不需要讨论各管理层次的功能和职责。行政化的科层制结构，适合于以往的时代，并不适合于现代。自1900年以后，产业社会已经变成一个高度社会化分工的体系，每个企业只是这个体系中的一个环节，各个企业之间形成高度依存的关系。这就是德鲁克所说的功能型社会。
在这个功能型社会中，每个企业都必须参与到这个分工一体化的关系体系之中，提供有限的产品或服务，依靠这个体系维持自身的再生产循环，并为社会的再生产提供支持和帮助。
企业与社会，两者相互依存、相互作用。借用波特的产业链思维来说，每个企业都是产业链中的一个环节，与上下游企业以及最终的消费者共同构成了一条产业价值链，形成一系列的供求关系。
一个企业有没有存在价值，主要看其在产业价值链上的地位和作用，只有上下游企业乃至最终消费者都离不开你的时候，企业就有了存在下去的价值和理由，也有了生存和发展的空间。
企业必须在产业价值链上形成功能并发挥作用，成为产业社会中的一个功能型机构。也就是说，企业在产业链上必须要发挥功效，要有创造价值的能力。这种创造价值的功效和能力，来自企业内部的价值链或价值创造流程，来自分工一体化的关系体系。
管理存在的目的，是支撑企业的价值创造流程。管理体系的各个层次，从高层、中层到基层，自上而下，逐层支撑着企业的价值创造流程。
因此，企业必须从行政化的官僚体系或科层制中解脱出来，按照价值创造流程配置管理力量，并使管理体系的各个阶层围绕价值创造流程展开运作。
随着供求关系的逆转，知识劳动者在价值创造流程中的地位和作用不断提高。金钱本位的时代一定会被知识本位的时代所取代；资本主义的生产方式，一定会被人本主义的生产方式所取代。
与此相联系，自上而下的行政化体系，一定会被自下而上的管理化体系所取代。可以断言，在知识劳动为主体的企业中，如果现在不完成这种转变，那么到了互联网时代，想转变都没有条件了。
互联网时代的管理更趋向于扁平化和流程化，过去那种上传下达的官僚体系及专业职能平台，在互联网时代将失去存在的价值，即所谓跨中间层或去中介化。
首先，基层管理的职责是使工作者有成就。
每个基层经理人，要提高工作者承担责任的能力和意愿，帮助他们做好工作，并使工作者能从工作中获得成就感。这就是所谓经理人管的事。
其次，中层管理的职责是使系统有效率。
每个中层经理人，要不断强化价值创造流程的内在统一性和外在适应性。为基层工作者提高工作效能创造条件。同时，为高层工作者选择正确的事情去做或做出正确决策提供依据和保障。正确的思想和解决问题的办法，通常来自一线人员，来自与顾客打交道的现场人员，来自实际做事情的人员。
最后，高层管理的职责是使企业有前途，使分工一体化的关系体系有未来。
每个高层管理者要不忘初衷，在使命的召唤下坚守本行，努力使企业的能力与顾客的需求之间产生良性循环。要想做到这些，必须从根本上唤起全体知识劳动者的良知和良心，站在公司或共同体的立场上努力工作，发展自我。
管理的三个层次有各自的功能和职责，不仅纵向要衔接，而且横向要打通，形成三个层面。值得一提的是，在三个层面之间，不应该有自然的晋升通道，更不应该有自然上升的自动扶梯。
这样做的目的是为了引导经理人员走职业化和专业化的道路，强化在各个层面上的横向合作，避免经理人员的纵向攀附和投机取巧，从而抑制圈子文化、山头文化与官僚文化。这在东方文化以及官本位的国度里尤为重要。
三、高层管理的职责
如何使企业有前途？
梅奥诊所的实践是，最大限度地唤醒知识劳动者的良知和良心，充分发挥他们的天赋、主动性和创造性，全心全意地为顾客或患者服务。
巴纳德认为，一个企业可持续发展取决于两个条件，即共同的目标与协同的意愿。
两个条件相比较，建立“协同的意愿”这个条件很难，“共同的目标”则相对容易。
所谓共同的目标，应该包括使命、愿景和战略。
高层管理者或管理当局，也许需要阶段性地审视自己的使命和愿景，包括使命和愿景是什么，应该是什么，可以是什么等。但一般不会随意更改，尤其基于理论思考的选择。即便要做出调整，也只是在战略上调整一下路径和节奏，更多的是强化战略资源的配置，强化经营模式上的薄弱环节等。
这些战略上的调整，最终的落脚点是支撑经营模式的价值创造流程。
借用德鲁克的说法，通过强化经营模式及价值创造流程，使现实见利见效，并拓展未来战略的自由空间。
战略不是做未来的事，而是要做现实的事，要立足于现实的事情，使现实的事情，做得更具有未来的战略意义。
相比之下，唤起普遍的协同意愿，持续提升企业的能力，在空间上更具有全局性，在实践上更具有长远性。梅奥诊所的选择是正确的，也是它获得成功的根本原因。
唤起知识劳动者的协同意愿，是当今产业社会的一个大难题，有赖于企业制度的创新。
可以说，只要唤起知识劳动者的协同意愿，任何企业都有存在的价值，都有活下来的理由。很多医疗机构都参访过梅奥诊所，留下最深刻印象的是梅奥诊所的每一个人，包括医生和护士，都能够自觉自愿、自动自发地在为顾客或患者做服务，紧张而有序，且没有指挥和命令。
每个人的眼里都有活，知道什么时候该干什么事，知道怎样做、做到什么程度，才能让顾客或患者获得良好的治疗和体验。
按照德鲁克的说法，董事会或管理当局最重要的事情，就是对全体员工的良知和良心进行管理。
他认为，一个企业只能在精神境界的范围内成长，只能在从最高层领导到最基层员工都认定的精神境界范围内成长。要想使一个企业持续成长，必须不断地提高全体员工的精神境界。
很多企业不禁要问，怎么才能做到这一点？管理学有很多耳熟能详的说法和招数。例如，通过企业文化建设，倡导一些核心价值观和企业精神，来提高员工的境界和意识。但收效甚微。
后来有人说，只有善待员工，才能让员工善待顾客。戴尔公司CEO戴尔就说过这样的话，要想让员工像老板一样工作，就必须给员工像老板一样的感觉。这是否就是对“善待员工”的一种注解呢？
很遗憾，戴尔只是说说而已，他的员工和其他公司没有什么区别，星星还是那个星星，月亮还是那个月亮。不过梅奥兄弟成功了，他们的做法很绝，把全部资产都捐给了公司，并放弃剩余价值的索取权。开句玩笑，既然不能让全体员工像老板一样富有，但可以让老板像员工一样一无所有。
梅奥兄弟为这事思考了很久，最终想明白了，要想让知识劳动者为共同的事业努力工作，老板必须首先做到一心一意为共同的事业做贡献。
如果老板想的是如何挣钱，挣到更多的钱，那么知识劳动者也只能这么想，自己如何在企业中挣钱，挣到更多的钱。老板自己想着挣钱，以为有了钱就可以驱使更多的知识劳动者站在公司的立场上，去实现老板刻画出来的伟大理想和愿景，这不合逻辑。
何况梅奥兄弟的愿景是很大、长远和神圣的。必须拿出足够的诚意，来表明姿态，放下自我，彻底站在公司的立场上，真心邀约各位志士同仁，共同追求美好的前景。
梅奥兄弟非常清楚，这不是什么道德垂范，这是最基本的社会和经济的法则。否则，无法唤醒术有专攻的医生和聪明绝顶的经理人员。
梅奥兄弟想得很明白，单凭兄弟两人之力，很难在医疗行业干成大事业。1896～1919年，他们想了20多年才下定决心，为了公司的未来，悉数捐出名下的资产。这是没有办法的办法，成功只此一举。
这与其他企业“500大”“500强”“500年”的愿景不同，它们追求的是规模和数字指标，多少和共同挣钱、利益交易沾一点边。那些企业不敢像梅奥兄弟那样放那么大的招儿，摆那么高的姿态。
这样做，也许可以感化和感召全体员工，但最终能不能做到，兄弟俩并没有把握。即便有这种可能，也需要在足够长的时间跨度中，在足够大的空间范围内，亲力亲为，倾注心血，并加以实践和开示。而且，在这过程中还不能犯错误，成功只有一次机会。
用彼得·蒂尔的话说，科技和商业史上的每个重要时刻都只有一次机会。按照德鲁克的说法，知识劳动者本质上是自我引导的，不能像福特那样，用胡萝卜加大棒进行驱使。
能不能最大限度地激发知识劳动者的自我引导力量？与知识功劳动者能不能肝胆相照？作为高层管理者，梅奥兄弟已经尽力了，他们能做的事情都做了，剩下的只能听天由命了，即所谓尽人事、听天命。
在金钱本位的世界里，这样做确实风险很大。绝大多数老板不敢把自已托付给员工，像夫妻一样，同甘共苦，风雨同舟。大部分老板能做到的是，把员工当作生意伙伴，有钱一起挣，有利大家分。
当梅奥兄弟着手治理属下诊所的时候，也就是希望那些诊所的合伙人或医生放弃股权的时候，一些人开始有意见了。这世界好像就是这样，为了长期发展，为了共同的事业，让大家都放弃股权太难了。
天堂和人间的区别就在于，要想建立人间天堂太难了。后来，随着管理实践的一步步展开，以及合乎逻辑的系统治理，认同和拥护的人越来越多，现如今，梅奥诊所已经成为医疗行业的典范。
由此而论，人类社会繁衍到今天，靠的不是人云亦云的常识，而是少数弄懂道理的思想家及其成功经验的示范。华为的经验可以作为一种旁证。
华为通过稀释创业者的股权比例，建立起一种有效的约束机制，把更多的知识劳动者绑在共同的事业上。从而，绝大多数知识劳动者愿意按照企业长期价值的最大化，持续加强对共同事业的投入，尤其是对技术领域加大投入。
如果企业的老板拥有绝大部分股权，那他本人就很难保持公司的立场，很难按照事业发展的客观要求，加大资本和资源的投入。由此而论，一个人想要觉悟，想要活明白，是很困难的。百年企业凤毛麟角，这不是危言耸听。
梅奥兄弟想得比较明白，唯有这样，才能让所有人放弃股权，从而摆脱一年一度的分红麻烦，摆脱金钱驱动的逻辑，促使全体员工进入更高的精神层面，去体验丰富多彩的人生。
可以断言，金钱驱动的逻辑，迟早会断送企业的前程。梅奥兄弟是幸运的，他们选择并网罗了一批有精神追求的知识工作者，而不是一群掉在钱眼里的人。他们懂得精神生活的重要性，包括集体的智慧、同事的友善和患者的感恩等所带来的愉悦。威廉·梅奥在回顾这段历史时说道，自己从放弃中获得了更多。
舒马赫说，除了精神领域，人们不可能得到满足。按照叔本华的说法，满足只是暂时性的，满足之后更多的是空虚、不安和焦虑。
在产业社会，唯有善举和善意，才能赢得普遍而持久的尊敬，激励更多的人向着更高的文明前行。一百年过去了，梅奥兄弟当年破解的命题，现正摆在诸多企业老板面前。从这个意义上说，梅奥诊所的经验不是过去的而是现实的，不是道德垂范而是经济法则。
四、梅奥诊所的实践
有人劝企业老板说，你要是当不了董事长，就在企业中当个大哥，当个做生意的老大。老大代表个人，董事长代表公司，董事长必须要有公司立场。古代开明的皇帝都知道这一点，朕是朕，江山社稷是江山社稷，两者是分开的。不代表自己，就代表公司；代表自己就是老大，代表公司就是董事长。
能否成为真正意义上的董事长？关键是觉悟。
1919年，威廉·梅奥像往常一样召开了员工周例会。他向大家宣布，他和弟弟查理博士签署了赠予协议，把梅奥诊所的全部资产归属于梅奥资产协会，以确保梅奥诊所能够坚守一贯的价值主张，并获得可持续发展。
这一举动使梅奥诊所的意义，远远超越了个人合伙事业和家族医术传承的范畴。
它成为一个公众企业，一个对天下大众、圣弗朗西斯修女，以及在梅奥诊所工作的年轻人都负有责任的机构。梅奥兄弟选了哈威克医生作为自己的接班人，并安排他和律师一起组建了梅奥资产协会，并起草了相关的法律条文。
条文规定，梅奥资产协会是一家没有资本股权，可以永续经营的慈善机构。协会的宗旨是，为推动医学的进步做贡献，而并非服务于个别人和集团对财富的追求。协会运营产生的净利和协会的资产，不得为任何个人或团体谋取私利。
协会由九名信托人组成，包括梅奥兄弟、诊所合伙人、哈威克医生，还有一位富有经验的律师和一位善于处理纷繁事务的商务人士。
这些人不领取报酬，并依照协会的宗旨担负起管理协会的责任，提升人类疾病和伤害的研究水平（包括病因、预防、缓解和治疗），提升卫生、医疗和公共福利的研究水平，推动医药、外科和医学教育，并广泛支持医药、外科和医学领域的研究。
信托人必须履行梅奥诊所和明尼苏达大学之前签署的协议，包括开放诊所设施的使用，同时确保诊所的运营主体仍在罗切斯特，最终目的是建成一家全美一流的医学院，形成“教育、临床与科研”三位一体的发展之路。
梅奥兄弟及其合伙人都同意，把梅奥诊所名下的财产转归梅奥资产协会名下，并全权交由九位信托人接管。
截至1925年，梅奥诊所的财产估值为500万美元，有价证券超过了550万美元。梅奥资产协会的收入计入本金。当本金规模超过1000万美元时，信托人可以酌情将收入所得直接引向公益捐赠。
作为一家慈善机构，梅奥资产协会不必缴纳联邦税，因此要接受联邦税务官员的定期检查，以确保协会的收入不会非法进入个人腰包。
之后，梅奥兄弟俩开始着手对旗下的诊所进行改造，要求各个诊所不能从收入中分红派息。
这意味着每一个合伙人都必须放弃股权，和员工一样领取固定工资。
在梅奥兄弟俩的推动下，梅奥诊所完成了公司制的改造，完成了从合伙制到公司制的转变，一种没有股权也没有利润分享的公司制。
当然，梅奥兄弟采用的是自愿的方式，由每个诊所的合伙人自行做出选择，或者加入梅奥诊所的资产协会，或者退出梅奥诊所的公司体系。
之后，梅奥资产协会与各个诊所签订了正式租赁协议，将梅奥大楼及所有设备全部租借给各个诊所。同时，为了避免各个诊所随意提升员工工资，侵蚀诊所的利润，协议中还规定，所有员工的薪水必须经过梅奥资产协会的审议批准。
梅奥兄弟俩都希望给员工以合理的报酬，并做到老有所养，但不希望他们的子女在应该工作的时候荒度人生，不希望他们的子女在应该工作的时候待在迈阿密的海滩。
威廉·梅奥担心业已建立起来的企业宗旨，包括善待患者、善待员工的原则，能否传承下去，现在这批合伙人去世以后怎么办。
他认为，应该把这个责任赋予更多的员工，教育他们理解梅奥诊所所面对的问题和政策逻辑。他建议，从员工中选拔人才，围绕业务流程组建各种委员会，担负起管理事务。选拔优秀的员工，参与到管理事务中来，曾遭到监管委员会成员的强烈反对。
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梅奥兄弟采取的策略是，先不急于组建各种委员会，而是给出足够的时间，先梳理各项业务，从中发现一系列的改进和改善的机会，并对委员会制度及其作用进行研究，包括对关键的概念进行测试，以统一大家的认识。这是1923～1924年的事情。
许多梅奥人也不认同这一改革，认为委员会制度以及员工参与管理没有意义，到头来，还是威廉博士一个人说了算，他是众望所归的老大。
威廉博士很清楚，从老板个性权威转向制度理性权威是个过程，需要时间。他并不相信革命，认为各诊所制度化理性的运行机制在没有达到满意之前，他必须掌控大局，施加个人的影响力，来推进改革及其制度的建设。
随着时间的推移，人们终于看到了好的结果，员工参与管理的意识越来越强，真知灼见越来越多，而管理当局对员工的意见和建议越来越重视，响应的速度也越来越快。
如今，梅奥诊所的各种委员会多达80多个，全体员工的良知和良心真的被唤醒了。
五、中层管理的职责
中层管理的职责和任务是使系统有效率，不断提高企业价值创造流程的自主通过能力（内在的统一性），不断提高企业价值创造流程的迭代能力（外在的适应性）。
现在人们强调组织机构的扁平化。扁平化的核心命题是流程化，是流程自主通过的能力。只要业务流程能够打通，中层管理的主管或总裁就可以直接掌控价值创造流程的全过程。可以上下管到底，左右管到边，组织机构自然也就扁平化了。
组织机构叠床架屋的原因，是流程不能自主地通过，遇到事情就上报，总裁根本忙不过来。在这种情况下，很多企业不是致力于流程的建设，而是横向分权，分设若干个副总裁，分兵把口，分管一摊儿。
横向分权不是一种有效的方式，权力一旦分给副总裁，需要协调的环节就更多了，需要协调的事情就更多了，需要协调的人就更多了。这就是所谓为管理而管理，为了管理而产生更多的管理。
这里面大多数的管理事情，都不直接产生价值。还弄得经理人很忙，从上班忙到下班，从天亮忙到天黑，忙于开会，忙于处理各种人与事。与其说他们是管理者，还不如说他们是处理者。
这些经理人职务工资不低，职务开支更多，几倍于职务工资，占比还不小，占到全员人数的5%～8%。加上辅助管理工作人员，以及为经理人或机关提供服务的人员，应该占全员人数的10%。这是一笔很大的开支，却被用在了不创造价值的人和事上，想想就心疼。
更麻烦的是，横向分权会带来很多弊端，不仅会成为一种动因，推动机构的膨胀，导致机构的官僚化，而且会破坏中层管理体系的统一性，在副总裁级别上形成一个个山头和圈子，形成“部门墙”，影响价值创造流程的通过能力。
按德鲁克的说法，管理者应该从现实的压力中摆脱出来，不能被现实的压力牵着鼻子走。管理者的工作应该直接指向最终成果，管理者应该花更多的时间和精力，持续思考如何才能产生更大的经济成果，选择什么样的事情去做才能产生更大的经济成果等。
如何从处理状态走出来，走向管理状态？关键在于治理。
像一个人一样，只有经过调理，才能走向健康状态。中层管理的治理命题和目标，就是打通价值创造流程，或者提高价值创造流程自主通过的能力。这一点与高层管理的治理命题和目标不一样，在那里要解决的是权力结构和制衡机制。
很多企业也明白，要把价值创造的流程建立起来。只是因为这项基础工作非常艰难，非常耗时，不能一蹴而就，于是就不那么坚决，抓抓停停。管理上的事情就是这样，只要停下，就很难再拿起来。
可是企业是不能停的，现金流是不能断的。自然的选择就是从容易的地方下手，以管人的方式组建部门，形成专业化的部门结构，依靠更多的经理人去推动业绩。这就南辕北辙了，与建设价值创造流程背道而驰。
六、对流程纵向授权
即便没有构建流程这件事，在中层管理的层面上，也要尽可能避免横向分权。要更多地考虑纵向授权，主要是向基层、向价值创造过程的劳动者授权。
就像梅奥诊所那样，让更多的员工参与到管理中来。众所周知，责权利是对等的，流程中的劳动者本来就应该保有相应的权力与利益，包括按照自己的长处做成一件事情的权利，以及使用资源与选择方法的权利。
我们现在所说的分权和授权，准确地说应该是还权。具体的方法就是，通过例外向例常转变，逐步地放权或还权。
简言之，把那些例外的事项转变为例常的事项，进而制定相应的规程，由当事人自己处置。这叫例常性的或程序性决策。
企业中有大量的事情是重复出现的，有些是可以预见的，完全可以预先制定规则，凭当事人的判断力，做出准确的决策。这样就可以大大减少管理者的压力，腾出时间和精力放在产生成果的事情上。
管理者经常要做的事情是，帮助流程中的劳动者识别什么是例常事件，什么是例外事件，什么是首次发生的例常事件，什么是偶然发生的异常事件，等等。
然后，制定相应的规则和程序，帮助他们提高对人和事判断能力，理解各项原则、规则和制度背后的逻辑，鼓励他们依靠自己的力量去解决问题。这叫自治和自主。
管理上的治理过程，就是要不断地提高劳动者自治的能力和自主的意识，最终把大量的管理放到流程之中去。也许是这个原因，在知识劳动为主体的企业中，为管理职能工作的人不仅仅是经理人，还应该包括大量的知识劳动者。
所谓有头衔的经理人，不一定是管理者，而知识劳动者或专家，往往是管理者。
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七、构建价值创造流程
过去的100年，在生产活动领域，企业学会了对体力劳动者的管理，这就是流水生产线。但企业还没有学会对知识劳动者的管理，主要是在技术活动领域和商务活动领域，不知道如何基于知识劳动者构建价值创造流程。
在技术活动领域，1992年，麦格拉思出版了《培思的力量》一书，介绍了他们在1986年提出的产品开发流程化的方法（培思的方法：PACE®）。后经IBM公司的实践，形成了IPD的产品开发流程。
IPD在中国的实践还没有充分展开，这与中国企业的研发基础和研发投入偏弱有关。培思方法的长处是，把企业的产品研发体系打开，一头与营销职能对接，另一头与销售职能对接。
这对于管理中层构建企业内部完整的价值创造流程，十分有利。
与营销职能对接，就是鼓励营销人员与研发人员进行频繁的沟通，产生更多的创意，由此形成企业的产品创新职能。
根据3M公司的经验，使营销人员与研发人员频繁沟通的激励政策，是追认性质的。所谓追认性质的激励就是，只要这两部分人的沟通与合作产生了阶段性的成果，都予以奖励或表彰，比如科研成果奖、专业等级的资格，还有名目繁多的荣誉和资助等。
某研发人员和营销人员共同的创意，一旦经过评审立项，给予追认的好处就更多了。该研发人员自然成为研发项目的经理，获得大笔经费，组建研发团队，而该营销人员自然成为项目评审委员会的成员，这一经历又成为晋升专业资格等级的依据。一旦新产品上市，营销人员和研发人员还可以获取销售额的提成奖等。
3M公司还给出15%的工作时间，让员工研究些自己感兴趣的事情。如果他们的研究成果不能够纳入企业的战略领域，3M公司就支持他们自主创业。创意、创新和发明永远是创造财富、满足需求的源泉。
从产品创意到产品立项，概率很低。100种创意，未必能有一个产品立项。企业需要大量的创意，又拿不出足够的钱来支持大家搞创意。话又说回来，企业真要出钱，一哄而上，很可能打水漂。只能采用追认的策略，谁搞出创意奖励谁。
3M公司的这种策略，每年获得的创意不计其数，从创意转化出来的新产品数以万计。这就是马化腾所说的，扩大灰度空间，扩大创意的来源。3M公司做到了。
培思的方法，在产品开发流程上有一个“第0阶段”。意思是，不进入第1阶段，不投入研发费用。不见兔子不撒鹰，与追认性质的激励政策如出一辙。
第0阶段，是做产品开发的详细计划。详细计划必须经严格审查通过，才能进入第1阶段，才能正式立项，才会投入研发费用。
对申请人来说，必须竭尽全力争取立项，否则一切都白做，颗粒无收。详细计划就是由项目申请人给产品制作一张准生证，包括产品的概念、推广的对象与方案、形成销量的策略，以及产品的生命历程等。还要给产品画像，讲清楚产品真（技术）善（需求）美（艺术）的特征。
从中我们可以看出，研发项目经理不仅要从事产品的研发工作，而且还要从事管理的职能工作，需要投入很多的时间和精力做计划。如此一来，产品的研发过程就与销售职能对接起来了。
反过来，也为研发人员提取销售业绩奖金提供了依据。并且，有了详细的产品开发计划，产品研发的投入/产出过程就简单了，只需要纳入研发流程的框架之中。
这个流程框架遵循例外事件例常化的原则，是从以前做过的研发事项中总结提炼出来的。
通常，开发流程的框架，有2000多个活动及经验数据构成，足以支持每一个项目团队自主地完成计划和任务。如同流水生产线一样，每个劳动者都能按计划，保质、保量、保工期地完成任务。计划任务完成后，还能及时地把经验和教训充实到每个活动的经验数据库之中。
另外，整个开发流程框架及2000多个活动，被分解为若干个流程。每个流程又被分解为若干个阶段，每个阶段又被分为若干项任务，每项任务由若干个活动构成。如同生产流水线一般，被划分为车间、工段和工序。每个研发人员的职务，就是他承担一项或若干项任务。每个研发人员的职务说明书或作业指导书，就是承担任务及活动所对应的经验数据库。
项目经理是研发人员的领导，项目经理下面还可以设立项目组组长，按阶段或流程组建各自的团队，组织跨阶段和跨流程交流。他们不是行政等级上的长官，而是团队合作的同僚或同事，这与生产活动领域的生产流水线，没有太大区别。
至此我们知道，生产活动领域和技术活动领域是完全可以流程化的，而且价值创造的流程完全可以由劳动者自主通过。剩下的就是商务活动领域，那里也充斥着一大堆知识劳动者，包括营销人员、策划人员、工程人员、设计人员、销售人员和服务人员等。
同样地，他们的工作也能够形成流程化的业务体系，以及支撑业务运行的管理体系。可口可乐公司、宝洁公司和丰田公司，都有这方面成熟的模式，在中国把这称为深度分销模式。
这些成功而有效的模式，足以表明在商务活动领域同样可以实现流程化管理。
八、基层管理的职责
百年管理思想史，一言以概之，如何调动人的积极性。100年过去了，这个问题依然困扰着企业。由于供求关系逆转，引发知识劳动者的地位提高，这个百年难题更加困扰着企业。
未来，正在形成的互联网时代，对一些企业来说，也许已经丧失了化解这个难题的时间、机会和条件。一百年来，基层管理工作者一直在努力，但不得要领。直至德鲁克与马斯洛的见解问世，大家才明白，只有工作本身才能调动人的积极性。
那么如何做到这一点呢？通过工作给工作者带来成就感。
德鲁克认为“工作”与“做工作“是两个概念，不仅要使每个劳动者的工作有效率，而且要使每个劳动者能从工作中获得成就。两方面缺一不可，缺少任何一个方面都很难持久。
对于基层管理的工作者来说，他们的职责就是选择正确的事情去做，使劳动者的工作具有生产性、富有成效或高绩效。
同时，成为知识劳动者的伙伴、同事或同僚，帮助他们把事情做正确。为他们做好工作、提高绩效、获得成长和成就，以及获得人事待遇的好处，承担完全的责任。概言之，经理人管人事。
朗讯的管理实践是：
1.建立绩效管理循环的平台，上司和下属结成连带责任关系，以周为单位，周而复始。
2.围绕着工作任务和目标，以及个人的成长计划和目标，进行双向沟通。而且要把沟通的内容记录下来，尤其是上司对下属进行指导、帮助、约束和激励的内容记录下来。
朗讯把这叫作“双目标的绩效管理”，意思是通过帮助下属个人成长，提高工作绩效。这是一种以人为本的绩效管理模式。
3.这些实时记录内容，既反映了一个经理人培养下属的轨迹，又反映了一个工作者的成长历程。
这是非常珍贵的人事全景档案，也是人力资源管理部门工作的前提。据此，可以为各级经理人提供建设性的意见和方案，为公司选拔优秀人才提供依据。
离开了这个前提，作为管理辅助机构的人力资源管理部门，一定会失去自身的存在价值，无法成为一个参谋或智囊机构，无法给管理当局提供有价值的政策性建议或系统改进方案。相反，只能成为一个听差部门、一个唯命是从的机构。
与高层和中层一样，基层管理工作者或经理人是一种职务、一门行当、一个职业、一项专业，而不是行政等级阶梯上的一个台阶。一个人穷其一生，未必能干好这个职务。
对于任何一个经理人来说，三个管理层面之间存在着不可跨越的鸿沟，存在着不可攀附的断层。必须本着职业化和专业化的精神，依靠天长日久；点点滴滴的努力做好本职工作。
尽管中高层领导往往是内部培养的，是从中层和基层选拔上来的，但管理当局必须明确，高层、中层和基层之间不存在自然的晋升通道。明确选拔的程序和资格条件，尤其要明确在各个管理层面上停留的年限。在官本位和圈子文化的国度里，这一点尤为重要。
如果基层管理工作者或经理人，不能从本职工作中体会到成就感，就不可能让下属获得成就感。任何一个人都不是天然的劳动者，必须通过基层经理人的传帮带，才能使一个自然人转变为一个劳动者、一个被成就感激励的工作狂。
整个过程需要长达5～8年的时间，需要经历三个阶段：看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还是山，看水还是水。
只有当每个劳动者能够应用知识、技能、经验和方法于工作之中，才能体会到工作的乐趣和成就感，成为工作狂。任何一个企业要想持续发展，都需要有一大批基层管理者或经理人，需要大面积地栽培后继的经理人，培育专业化和职业化的劳动者队伍。这些基层的经理人必须是行家里手，无论在专业上还是在管人管事上，他们必须经过十几年的历练或摸爬滚打，才能成为行家里手。
基层是百年企业的根基，是创造财富和价值的源泉。老子曰：合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。
