2009年，一次偶然的机会，我参加了克劳士比中国学院杨钢院长的零缺陷管理讲座。杨老师在讲座中，介绍了美国质量大师克劳士比创建的零缺陷管理思想，以及创建零缺陷质量文化的十四个步骤，即QIPM（质量改进过程管理）。
这套办法分为两波来实施，第一波是通过试点项目在公司内树立改进样板，第二波是在公司中全面推进零缺陷。内容如下：
杨老师还告诉我们这些学员，零缺陷的本质是把工作一次做对，而不是追求没有缺陷的产品，在这个世界上，没有缺陷的东西是不存在的。
这套理论引发了我强烈的兴趣，因为在此之前我做过多年的质量管理工作，虽然颇有成绩，但是一直处于救火的工作状态。
如何才能预防问题产生，把工作一次性做对？这是我反复思考而得不到答案的问题。带着这个疑问，2010年年底，我从跨国公司跳槽到一家民营中小型企业M公司担任品质总监。
2010年从跨国企业中离职，进入深圳一家中小型民企任质量总监，这家公司当时销售额不到10亿元，员工人数不到2000人。
入职时，我认为凭我的经验，将这样一家企业的质量做好应该不是难事。因为我在跨国企业中工作十年，从质量管理到工厂管理、项目管理，都有比较丰富的实战经验。
然而我错了，入职后我发现，把小公司中的质量做好，难度远远超过大公司。公司没有质量目标，只要不出大问题，老板不会关注质量，让他来参加月度质量例会，他总是以见客户等事情为借口来推脱。
质量体系是虚的，纯粹是应付审核而制定的。公司几乎没有规范的工作流程，员工能力很差，IT系统落后，没有培训体系，师傅带徒弟的方式盛行。
最要命的是，公司管理层对质量的理解非常原始，面对客诉，老板的第一反应永远是：“为什么质量部没有盯住？”销售、研发、制造、采购等业务部门，都把产品质量问题甩锅给质量部，从来不会认为自己的工作有问题。
“在现在这种情况下，如何推行预防策略，将工作一次性做对，避免产生客诉？”我在苦苦思考中。为此我去找董事长和总经理，告诉他们，质量的本质是管理，要求他们建立流程和体系，把预防工作做起来，铲除这些产生问题的土壤，从根本上解决所谓的“质量问题”。
然后，我得到的答复永远是一句话：“我们公司的产品比较简单，你只要组织你品质部的70号员工，把现场盯到位，自然就没有客诉了！”
我据理力争，力图改变他们的看法，次数多了，他们也烦了，直接说：“我们M公司不是你上一家公司，我不会按你的要求，设置这些乱七八糟的条条框框来限制创新，我们公司就是靠人的！”“我怎么管理公司是我的事，与你怎么管质量无关！”
就这样，我这个品质总监的工作内容只有三件事：“擦屁股””背黑锅”“挨板子”。
进入公司一年半后，矛盾彻底爆发了，2012年5月的一天，因为四川一家客户的投诉，董事长把我足足骂了15分钟，说：“我们公司为什么有这么多品质问题，你作为公司的品质总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题？”
随后，他要求我组织各部门经理参加品质检讨会，在会上讨论如何盯住“品质问题”。会上，我豁出去了，指着董事长和总经理，问：“到底什么是品质问题？为什么公司品质问题多，我老秦就得挨骂？”
结果所有与会人员面面相觑，不知如何回答我的问题，见此情况我大声说：“解决问题的第一步是要从源头定义问题，比如我公司研发部经常把电路设计错了，造成客诉和返工，这应该叫研发问题。采购部买来的物料不良，应该叫采购问题。生产员工把板子做坏，应该叫生产问题。今天我们面对的所有问题，有哪一个是品质部造成的？因此我认为，我们公司没有品质问题，我们只有管理问题，我们的问题只有一个，那就是管理混乱！”
开完这个会，公司终于不敢再把质量问题甩锅给质量部了，我开始在工厂中推行过程管理，效果显著，因为老板终于不再拖我的后腿了。
但是我的这种做法没有在公司中得到全面推广，“预防问题产生，力求一次做对”这个理念始终没有成为M公司的质量文化。
“如何让公司管理层正确理解质量，将一次做对的工作理念落实到每位员工的工作中？”
在我离开M公司后的五年中，我一直在思考这个问题。2018年11月空降到深圳艾比森光电股份有限公司，我终于得到了这个问题的答案。
2019年2月，我入职两个月后，艾比森公司历史上的第一次管理层质量意识研讨会开始了，由我主持，公司董事长、各个副总裁以及各部门的总监全部参加。
在会前，我特地让负责组织培训的真艾大学明确发布要求：“公司所以一级部门的管理者必须全部参加，否则必须向董事长丁总请假。”研讨会开始后，我指着工厂五楼的一条标语的照片：“让品质变成习惯，使习惯变成品质 ”，从研发、销售、生产、售后各个体系中抽一人前来解答。
解答的结果正如我所料，针对这样一条简单的标语，每个人的理解都不一样。
见此情况，我解释说：“为什么每个的说法都不一样，原因就是大家对于‘品质是什么？’这个问题没有共识。”
接下来我又组织大家讨论了另外四个问题：“用什么方法可以得到品质？”“用什么态度才能得到品质？”“如何衡量公司品质管理的成败？”“谁对公司品质负责？”
实际上，这五个问题的答案，就是零缺陷管理的五项基本原则。
经过一个下午的研讨，大家终于对这五个问题达成了共识，也终于明白了之前公司品质状况迟迟得不到改善的真正原因，每个人都清楚了自己在品质改进中所承担的责任。
最后，我让培训专员拿来事先准备好的签名板，签名板上的内容，是我将零缺陷五项基本原则进行通俗化后的四点共识，内容如下：
在场的所有管理人员在董事长的带领下，在签名板上签上了自己的名字。（如下图）
以此为基础，我启动了艾比森公司一次做对品质文化变革试点项目。
按克劳士比质量改进过程管理的十四步法，在第一阶段，我选择了九个项目，解决公司上下都比较关注的重点问题，树立改进样板。结果，通过零缺陷过程方法的运用，这九个项目都取得了成功，同时我也收获了一支支持我实施质量文化变革的骨干力量。
在2020年1月1日公司年会上，公司董事长丁总给我颁发了“艾比森光电一次做对质量文化变革项目总监”的委任状，并宣布正式启动一次做对质量文化变革项目。
在整个2020年，我组织完成了51个质量改进项目，取得了良好的业绩。（如下图）
连续两年，公司的质量损失费用率在上一年的基础上，每年的下降幅度都超过了50%，每年为公司节约了数千万元的直接质量损失，“一次做对”的理念在公司中得到了极大的认同。
要将“一次做对”这个理念变成公司的质量文化，让每位员工去践行它，而不是仅仅挂在墙上，我有几点体会：
首先，必须让公司最高管理者为代表的高层管理团队认可这个理念。如果管理层不从内心深处认同这个理念，则寸步难行。
其次，试点项目的选择很重要。所选取的项目一定要有代表性，项目成功后有一定的示范效应。项目难度要适中，最好不要有太多技术性困难。同时试点项目的数量也要合理，一般不宜超过6个，当然如果文化土壤好，可以适当多一些，但也要控制数量，避免贪多嚼不烂。
最后，是零缺陷过程方法的运用很重要，它能把零缺陷管理的五项基本原则都落实到改进项目上。
