2001年，松下首次出现巨额亏损。
一组间接数据显示：尽管营业收入从1995年的6.9万亿（兆）日元上升到1999年的7.6万亿日元（约合人民币5,000亿元），但营业利润却从1997年的3,739亿日元，一路下滑至1,936亿日元，几乎腰斩。经常利润首次出现亏损。
亏损，这是松下创立82年来头一次。
世界级松下从神坛跌落。
在这样一个历史时刻，中村邦夫临危受命，出任松下全球总裁。在关键时刻提出“破坏和创造”的改革方针，爆破创始人松下幸之助遗留数十年的教父级束缚。他推行了一系列大刀阔斧的改革，并以最快速的速度重振松下，创造了V型复苏的奇迹，堪称“教科书”级改革。
中村邦夫这位“铁腕武士”，是如何冒天下之大不韪，敢于和经营之神“对抗”的呢？
01
盈利常青树为何迎来巨额亏损？
据中新网2001年报道称：松下已决定实施员工提前退休计划，预计将有8万名员工面临失业危险。
松下为何会走到这一步？原因有几方面：
第一、投资效益低下
1.缺乏战略的盲目投资
在日本出现泡沫经济期间，松下曾收购了美国一家电影公司。当时松下既做摄像头、又做摄影机、电视机，所以就理所当然地认为，如果收购一家电影公司，就可以构成一个完整系统。
但家电和电影院是完全不同的两种业态，亏损也就在所难免。这是松下“大跃进”式盲目投资的一个缩影。
2.业务和资源的重复
50多年来，松下一直都在采用事业部制。当时出现一种情况：松下旗下四个事业部都在同时开发、生产和销售空气清新机。这四个事业部产品的技术原理相近，都具备空气清新机的销研产能力。
但因为缺乏内部协同，市场需求出现时，各个事业部就不约而同蜂拥而上。类似的情形是，曾经有三个事业部同时推出松下数码相机。
松下的事业部制以“独立核算、自主经营”著称，事业部可以自主决定开发什么样的产品，结果导致业务重复，这造成了集团内的重大资源浪费。
3.转向资本密集型产业，导致了投资效率低下
等离子彩电和液晶面板等资产密集型、升级迭代快的过度投资，使松下陷入了投资—亏损—再投资的恶性循环。
第二、出口产品利润低下、产品售价急剧下降
1.日元升值带来日本本土产品出口竞争力下降，直接造成利润锐减。
2.日本国内市场成熟化。随着其他国家出口到日本本土的产品、以及到海外设厂的日本企业越来越多，市场逐渐趋于成熟，产品售价一降再降。
3.家电量贩店、大卖场的兴起，使得松下的专营店模式受到了剧烈的冲击。
第三、人工费率比率上升
随着全球布局的调整，日本本土工厂被大面积转移到海外。但当时松下在日本总部的员工数量并没有减少，这导致了松下的人工费用负担过重。
最终这一系列原因，造成了松下的资本回报率特别低。
02
过去的荣光，何以铸就？
要突破眼前的困境，首先要搞清楚：松下这棵盈利常青树过去是如何取得成功的。
第一、松下的大发展，靠的是27,000家渗透到日本各个角落的专卖店
在中国，门店数量最多的连锁品牌是中石化，大约有5万个门店。对比一下：日本是中国国土面积的1/25，而松下的专卖店数却是中石化门店的一半，其密度可想而知。
当时谈及松下的成功，有一个有趣的段子。在日本，松下电器又被称为“模仿电器”（在日语中，“松下（Matsushita）”和“模仿（Maneshita）”的发音相近）。
原因是每当竞争对手索尼推出一款新产品，松下必然在三个月内推出类似产品，并利用专卖店的优势很快做到市场占有率第一。
第二、自主责任经营的事业部制，把松下推向了世界级
在松下，事业部的权限很大，大到什么程度？开发什么产品，销售什么产品，全球市场怎么做？事业部部长都可以自主决定。
第三、松下重视人才培养，人性化管理
松下有句名言叫“造物之前先造人”，历史上，松下是从来不炒人的。
第四、 企业的经营哲学
1.自来水哲学
经营哲学是创造和引领松下辉煌的源头，其中最有名的是自来水哲学：有一天，松下幸之助走在炎热的路上，非常口渴，刚好路过一户人家，进去向主人讨口水喝。主人二话没说，拧开水龙头就让他喝了。
事后松下幸之助回想：自来水也是要花钱的，主人家却不介意，这是为什么？因为自来水便宜。
从此，松下幸之助就立下志愿：松下做的产品一定要像自来水一样便宜，生产越来越丰富又实惠的产品来改善人民的生活。
2.企业是社会的公器
私人公司名义上是创始人的，但本质上是属于社会的。因为员工、供应商、客户和资金等等，几乎所有的经营资源都来自社会，甚至老板本人都是社会的。
所以，不要忘记企业的社会属性、国家属性。企业是有社会使命的，就业就是其中之一。
3.全员经营
松下用一系列的方法让每个员工都参与到公司的经营当中，比如改善提案活动。松下也有工会，但工会不只是为了保护员工的权益，还有一个同等重要的责任就是支持经营团队，支持公司做得更好。
除此之外，松下的经营哲学还包括共存共荣（共同生存、共同发展）、员工自我经营等。
在经营理念的指引下，松下幸之助首创了“事业部”、“终身雇佣制”和“年功序列”等代表性的日本式管理制度，创造了日本企业发展史上一个又一个的辉煌。
日本人称松下幸之助为“经营之神”，稻盛和夫先生称他为“启蒙导师”。
但是，世纪交替之时松下面临的全球环境已经发生了巨大变化。
被神化的松下模式没有人敢轻易打破，不知不觉间，过去式的成功束缚了万亿级（日元）的松下巨舰，这也造成了松下高层的一系列应对不力。
03
破坏和创造
连续三年巨额亏损，在松下最艰难的时刻中村邦夫临危受命，他是如何敢于“冒天下之大不韪”，公然“违抗”经营之神留下的祖宗家法呢？
“伟大创业者的成功要因老朽化，改革——必须复活曾一度失去的经营合理性。”
经营理念之外无圣土。
中村邦夫发现，松下幸之助曾说过一句话——每日革新，这是松下经营理念的核心，以此为改革原点。他认为，只要不合时宜的东西，该打破就打破。
为了让大家达成改革的共识，中村邦夫提出了“破坏和创造”的口号——除了经营理念以外，其它的都可以打破。
中村邦夫还列了一个公式：企业战略=经营理念X经营环境。经营理念不能改变，并不意味着方针策略不能应时而变。而且，很多时候企业并非只是适应变化，而是要抢先变化一步，进行前瞻性变革。
接下来怎么做？
不为表面现象所迷惑：把握经营理念的本质。
首先，中村邦夫组织全员重新解读松下的经营理念，让所有员工理解其本质，为改革做铺垫。
1.否定“无条件的终身雇佣”
终身雇佣制的本意是培养人，把每个人的潜能发挥到最大限度，但人性化管理、尊重人的经营并不意味着公司要对员工的一辈子负无限责任。
多数中国人对日本企业的第一大印象就是终身雇佣制，其实终身雇佣制是一个历史阶段的产物。
日本在战后发展过程中严重缺乏劳动力，企业为了留住员工，自然而然采取了一系列措施，最终的结果是员工对企业非常忠诚、几乎不跳槽，企业也不主动辞退员工。
沿袭下来，就是日本企业的终身雇佣现象。但没有任何一家公司把“终身雇佣”写进制度，终身雇佣只是历史现象，并不是企业制度，也绝非不可改革。
由于松下在日本泡沫经济的高峰期招收了大量员工，加上从1990年代中期开始，大量制造工厂转到海外，沉淀下来，日本本土8万多名员工中有20%员工是多余的。
1918年创立，从来没裁员过的松下，决定要裁员了。
2.废除事业部制
事业部制的本质是发挥每个人的自主性，让所有人能够自主责任经营，从而创造更高的绩效，它不应该是一种固有的形态，如果事业部制违背了这个初衷，就要进行改革，确保实现业务公司独立经营。
时至2000年，彼此独立的事业部制已经显示了“过度割裂，资源分散”的弊病，每个事业部只聚焦在自己的领域，一些可能促进增长的跨事业部产品就得不到支持。
3.有条件的共存共荣
共同生存、共同发展是松下对于供应商和专卖店的基本原则，过去松下不随便淘汰供应商，也不随便给专卖店施加压力，这造成了合作方对松下的不合理依赖。
共存共荣应该是以供应商和专卖店各自尽全力、自主成长为前提的，松下不能对每一个供应商和专卖店负无限度责任，该淘汰的要淘汰。
就这样，中村邦夫组织干部员工站在新的历史起点，一项一项重新解读松下幸之助留下的经营理念，把握经营理念的本质，不为表面现象所迷惑，奠定大破大立的思想基础。
松下27,000家门店，在受到量贩店冲击之后，最终能够有实力自主经营的门店，也就只有一万家。
04
推动三大改革
做好一系列铺垫之后，中村邦夫很快着手进行三方面的大改革。
第一、雇佣结构改革
与充斥不合理公司内常识的历史诀别，与雇佣保障至上主义的历史诀别，为了调整雇佣结构，松下开启了史无前例的大裁员。
中村邦夫说，松下一定要对员工负责任。冗余的人员必须辞退，但又不能简单辞退，怎么办？为鼓励员工离职，松下采取的政策是：
1.按照标准给予双倍补偿，一般人员可获得40—50个月的工资作为辞退补偿，是正常标准的两倍。
2.设立职业转换支援中心。帮助辞退人员掌握新的技能，以便帮助他们快速抓住职业机会，快速实现再就业。
3.人事部门协助离职员工寻找新工作，松下在外部联系了1万个就业岗位。基于这三项措施，很多人踊跃报名、主动离职，原计划裁员10%，最后的结果是13,000名员工主动离职，裁员比率为16%，50多岁的员工中有70%退职。
中村邦夫打破了松下终身雇佣制的传统，也打破了员工的安逸心理，给留下来的员工创造了全新的氛围：如果不努力，自己的工作也可能保不住。
第二、家电销售渠道的改革
在日本家电市场，1980年专卖店销售占了总销售的60%，量贩店销售仅占18%；到了1999年，专卖店销售占比锐减到20%，而量贩店份额大幅增长到52%。
在这样的时代变迁中，松下专卖店从1981年的27,000家降到了1999年21,000家，松下的专卖店销售占整体销售的比率仍高达50%。
对专卖店依赖过大，自然增长乏力，松下的市场占有率也随之降低。
怎么办？如果松下增加对量贩店的销售，很多专卖店将倒闭。既要保证专卖店活下去，同时要在销售大增的量贩店中提高占有率。
松下专门区分了专卖店和量贩店的产品，减少彼此之间的冲突；同时果断关闭一部分能力孱弱的专卖店，只留下那些自求发展、有主动奋斗精神的专卖店。专卖店最终精简为4,000家。
至此，松下系列专卖店彻底和“温水煮青蛙式的共存共荣”诀别。
第三、打破事业部制
打破传统的事业部制（小事业部），组建业务平台公司，所有的销售和产品企划都由销售公司来统筹，避免重复投资，形成更强有力的全球销售。
把销售的责任放在销售平台公司，把生产和技术开发的责任放在事业部门，事业部无权决定生产、销售什么产品，销售公司向事业部门只采购适销对路的产品，并对产品定价和成品库存负责，事业部门的责任是开发和生产出畅销产品。这样一来，流通性的问题库存几乎就没了。
第四、业务结构改革
为了告别小事业部制和局部最优经营，中村邦夫砍掉了很多的事业部，将类似产品群组建为业务公司，进行组织再造。把100多个事业部重新再造整编成14个业务公司，开发资源集中化，以追求整体最优，消除了重复的业务和集团内竞争。
结果5,200多名技术人员被抽离出来，开发资源做到最优化配置。
一系列大刀阔斧的改革措施推行后，很快2004年松下的税前净利润，比前一年上升148%——这个数字表明：万亿级松下大破大立，走出“失血”泥潭，回归到业务的上升轨道。
如今这个势头一直延续至今，松下V型复苏被称为“教科书级”商业案例。
我们总是下意识地认为过去的成功经验还能适用于未来，实际上，过去的成功恰恰是企业发展的最大障碍。
只有破除对“成功”的迷信，企业才能真正走向可持续，甚至这个“迷信”就是像松下幸之助这样的神话级创始人。
点评：
改革，建立符合市场逻辑的经营体
由历史经纬固定化的概念，陈腐化的成功案例带来的弊病，过度乐观以至于对战略风险的麻痹心理，这些都是企业阶段性成功之后可能出现的综合症。
面对环境变化的时候，企业应该坚守的“不变”是什么？必须“应变”的是什么？基于这样的辩证思考推进改革，以经济合理性优先，建立符合市场逻辑的经营体，企业才能走出经营的困境，从泥潭拔脚。
大破大立，企业改革的能量有三个来源：
第一，动力来自于领导人；
第二，有机的改革方案，逻辑通透，各模块之间相互赋能、相互激活；
第三，把握好改革的节奏，先破坏再创造。
