王传福在1995年创立了比亚迪。同年成立的，还有杨致远的雅虎，杰夫·贝佐斯的亚马逊，皮埃尔·奥米迪亚的易贝，等等。旁观者习惯于称杨致远、贝佐斯、奥米迪亚为成功的创业者，认为他们的企业是成功的创业公司。
但对于王传福和他的比亚迪，人们就有偏见。
很多人认为，王传福早年创业成功了，他就成了个企业家，坐拥一个庞大的制造业帝国。偏见让人们忽略了太多王传福作为一位创业者成长过程中的闪光点。
人们应该换个看法——王传福是一位成功的创业者，比亚迪是一家成功的创业公司，从1995年创立比亚迪到现在的二十多年是王传福走过的创业路。对于创业企业比亚迪来说，所谓的三年低谷期抑或调整期，不过是发展历程中的一个小插曲。
对于创业者王传福来说，他需要不断更新自己对自身角色的定位，更新自己的思维方式与做事方法，与周遭进行沟通互动，从而获取更多的动力与灵感。这些恐怕正是作为现代中国商业发展的经历者与观察者的我们最应该去关注的东西。
王传福勇于坦承错误、果敢纠错是让市场恢复对其的信任、对比亚迪未来发展保持乐观的重要原因。
两年中，王传福几乎每次在公开场合都会主动谈及比亚迪的战略失误，说得听者也为之动容。推行纠错与变革，涉及缩减不必要的投资，裁员以及调整管理层。裁减冗员在比亚迪看来是必要的，但从外界的角度看则可能有另外的理解，稍有不慎就可能酿成风波事件。
2011年8月和9月，王传福“铁腕纠偏”，对销售部门和汽车产业群先后进行了两次大规模裁员，压缩了不必要的开支，精减了队伍。为压缩投资规模，王传福宣布了严格的资本支出削减计划，将2011年的资本支出控制在80亿~90亿元，2012年资本支出进一步压缩至50亿~60亿元。
但新能源汽车商用化等项目已如箭在弦上，放弃投入意味着前功尽弃。
为筹措资金，2011年6月，比亚迪回归A股市场，以18元/股的发行价发行6400万股，所融资金投向锂离子电池生产、汽车研发生产基地、汽车扩大品种及汽车零部件建设等3个项目；9月，在临时股东大会上获得授权发行不超过60亿元的公司债。
面对种种压力，王传福走到前台担当起救火员的角色，表现出了坦承、果敢以及坚韧的特质。
一方面，可以说王传福依然是那个醉心于技术的王传福。
即便遭遇了三年的低谷期，也依然没有放弃对技术理念和产业情怀的坚持。在低谷期之前，谈到技术与管理的关系，王传福曾说，因为自己是搞技术出身的，所以喜欢技术与创新，“因此，我们的管理风格也是技术派的，我们的管理人员大部分拥有和我类似的技术背景。他们往往在逻辑上更为严谨，即使转做管理者，他们也可以将自己的工作做得很好。”
王传福经常提到两个工程师特质，“工程师往往喜欢研究事物之间是如何联系起来的”和“发现它背后最根本的原理”。这些特质为比亚迪的垂直整合产业和集成式技术研发体系提供了理念基础，也使王传福能够异常冷静、快速地抓住导致比亚迪业务陷入低谷的主要因素，以及这些因素之间的逻辑关系。
另一方面，在提出了要以用户体验为中心而不是为研发而研发，让经销商和用户都满意，内部品质整风运动，以及积极与梅赛德斯—奔驰等外部势力相互合作等新思路之后，技术派的王传福恐怕就已经不再是纯粹的技术派，而是在向“技术与管理并重”转换。
王传福为何执着于新能源汽车，以及后来的升级版“新能源三大梦想”？外界并不能够完全理解。
2012年6月，国家层面的新能源汽车支持政策《节能与新能源汽车产业规划》终于发布，这对于已经默默打拼、坚定不移耕耘新能源汽车十年的比亚迪来说，是个天大的喜讯。
当被问到在规划提出的2015年50万辆新能源车的销量中，比亚迪能占到多大份额时，王传福说看到规划很高兴，以前认为做新能源汽车是为了未来，全力以赴，只要不亏钱就行了，但是，如果能有50万辆的市场规模，比亚迪就能赚钱了。
王传福对新能源汽车的执着，有技术派所特有的理想化，与那些更关注现金流、商业价值以及变现速度的“商业派”企业家有很大的不一样。
究竟是有些“不赚钱”的技术派情怀好，还是以企业盈利为重好呢？
我们相信王传福肯定还是会选择前者，因为这不仅仅是技术家的技术梦想，还牵扯到作为一个中国人的爱国情怀。同样，当被问及“2025年要成为全球新能源汽车销量第一”这个目标时，王传福的回答毅然决然。
“现在依然没有改变，也仍然坚信。中国现在是全球最大的市场，又是这么一个聪明、勤奋的民族打造的一个产业，我相信除了第一，第二真是耻辱。我坚信这个第一是属于中国人的，但是属于奇瑞还是比亚迪呢？我认为属于比亚迪的机会更大一些。”
经历过低谷期的历练，比亚迪的发展模式更为成熟。不再是非此即彼的矛盾对立，开始被融合在一起通盘考虑。早期为人所称道的“人海战术”“人手+夹具”的半自动化生产线正在悄然发生改变。
汽车工艺装备自动化率已达到8成左右。为提升产品的制造品质，比亚迪开始引进更为先进的制造装备，比如，为保证车体漆面饱满亮丽，斥资近亿元引进了24台ABB涂装机器人，让来参观的同行大为惊叹；比亚迪2010年收购了日本荻原的馆林模具工厂，在获得国际水准的模具制造能力的同时，也获得了提升比亚迪模具技术水平的机会。
在零部件和技术合作上，博世、PPG、博格华纳等世界级大牌厂商的产品和技术越来越多地出现在比亚迪的汽车上。
用户需求的变化迫使比亚迪必须提升品质，而品质的提升又使比亚迪不得不走向更为开阔、更为重视对外合作的道路。品质上升的同时虽然成本也相应上升了，但超出来的部分就形成了比亚迪的品牌溢价。
比亚迪已经做到了将自己定位为系统集成商的位置，在关键零部件和技术方面积极与博世、博格华纳等大牌合作，不再只是从成本最低来考虑，而是更多考虑动力系统的技术先进性与品质稳定性能不能对比亚迪的品牌高端化有实质性的帮助。
而在人的方面，比亚迪在发展IT业务过程中培养了一支优秀的日本品控专家团队，现在将其中一部分专家分派到汽车产业群，同时还从丰田等外资车企聘请退休人员，引进外国高级专业技术人员来比亚迪出谋划策。随着比亚迪业务发展模式的不断优化，新的改革议题也开始出现。
那就是，对比亚迪的内部组织进行变革的呼声越来越高。比亚迪曾经高度“中央集权”的组织结构开始发生改变。
2012年年初开始，比亚迪开始推行“事业部公司化”改革，推进集团权限下放，让事业部成为独立的经营主体，在事业部之间形成良性的“准王传福：技术智造市场”竞争关系。良好的内部关系建立在符合国际通行标准的规范与制度基础上。为此，比亚迪首先在IT产业群进行内部控制规范建设，还逐步延伸到汽车产业群。
2012年上半年，两个产业群内部控制规范试点的第一阶段流程梳理工作宣告基本完成。盘点比亚迪的这场由危转安之战，回归“渐进式发展”是其一大亮点。中国改革开放何以在短短几十年里取得如此巨大的成功？推行“渐进式发展”是一个很重要的因素。这一点已被国内外经济学界广泛认同。
无独有偶，著名学者彭维刚教授在20世纪90年代末就指出，在市场机制日渐发展但尚不完备的中国，企业要实现从关系导向驱动向市场原理导向驱动的过渡，就不能走极端激进的路子对自己进行“休克疗法”，要坚持“大方向不放松，但两条腿走路”的渐进式发展。比亚迪从激进回归务实，无疑是对中国经济渐进式发展的又一次验证与呼应。
