伴随着市场竞争的加剧，人口红利、市场红利的逐渐消失，企业普遍进入微利时代。能否获得超越同行的利润水平成为企业家关注的重要议题。
产品是连接用户与企业的桥梁，是企业价值的载体。iPhone以较少的SKU、更多的销量、更高的价格及毛利率，为苹果公司贡献了超级收益。与此类似的，农夫山泉包装饮用水之于农夫山泉公司、微信之于腾讯公司都是以尖刀型产品为所在的组织贡献了突出的销售额、利润额并获得超出同业的利润率水平。
本文从企业谋求超额利润的视角研究如何打造超级产品，为企业产品创新提供新思路。
一、超额利润是企业
经营的重要诉求
超额利润是指其他条件保持社会平均水平而获得超过市场平均利润的那部分利润。获得超额利润的企业，其利润率一定超出行业平均利润水平。企业陷入“红海”市场竞争，薄利未必多销。创新是企业发展的主题，创新需要资本，获得超出同行平均收益的超额利润能给企业带来资本支持和创新动力。
通过不断的创新，企业有机会再次获得超出同行的收益，从而驱动企业进入快速发展的正循环。由此，谋取超额利润是企业经营的重要诉求。
二、超级产品是实现
超额利润的重要手段
超级产品指能体现品牌业务意图、品牌未来，能帮助品牌赢得同行业制高点的战略性产品，既包括实体的产品，也包括没有实体产品的服务等。
超级产品与品牌的关系及其战略价值
品牌是企业重要的无形资产，也是企业的“护城河”。产品是品牌的载体，是连接用户与品牌的唯一路径。
超级产品是产品群中的尖刀，这把尖刀会直插消费者心智、直指品牌定位，承载的是品牌的核心价值。打造超级产品的终极目标是在目标用户脑海中留下品牌价值——消费者利益认知，这种认知将会爆发巨大的品牌力量，延伸至业务增长中去。
超级产品与超额利润的关系
超级产品的成功是通过高度差异化实现的，差异化有利于培养忠诚顾客，通过更高的溢价或更多销量兑现差异化的收益进而获得竞争优势；通过独特的产品质量获得特定的独占权或取得更高的溢价，或实现销量的超额增长，以获得超额利润。
超级产品实现超额利润的根本原因是使需求曲线右移（如图1所示）。
典型的消费品价格与销量的需求曲线为D1，需求曲线D1与供给曲线S在E1点形成均衡，这时均衡下的价格为P1、销量为Q1。
超级产品较普通产品有更强的产品力、更大的消费者偏好，其需求曲线发生右移至D2，需求曲线D2与供给曲线S在E2点形成均衡，这时均衡下的价格为P2、销量为Q2。P2>P1，也就是说超级产品较普通产品卖得更贵；Q2>Q1，代表超级产品较普通产品卖得更多，而由P1P2E2E1围成的区域即超级产品获取的超额利润。
三、超级产品规划与价值构建
战略机会研判
超级产品属于企业战略级产品，打造超级产品的战略机会可以从四个方面进行研判。
1. 时间：对品类市场的发展趋势进行研判，抓住市场发展的重要时机，顺势而为。
2. 空间：行业空间看现有规模、未来成长；产品空间看毛利率。
3. 资源：产品发展的关键资源以及与主要竞争对手相比的优势资源。
4. 竞争：与现在和潜在竞争者对比，是否具备比较优势或差异化优势。
消费需求
超级产品的成功要从消费者中来、到消费者中去。到消费者中来是指要从产品的生态环境中洞察发展机会，特别是寻找品类发展的大机会。只有站在消费者的角度洞察需求特别是未满足的消费需求，才能直指消费者心智，迎合消费趋势、顺势而为打造真正的超级产品。
超级产品规划时需要洞察生态环境：
1. 行业生态环境，包括行业规模、年增长率、成长趋势、细分市场机会、技术变化以及国家政策法规带来的影响等。
2. 竞争生态环境，包括现在及潜在的竞争者实力、市占率、优劣势等，还需要从产品的消费需求出发研究替代者威胁。
3. 消费生态环境，包括产品本身的消费本质、目标消费群的消费需求、消费习惯与态度、购买行为以及需求趋势等。
寻找品类发展机会应从三个方面入手：
1. 颠覆式创新，从主流市场的低端用户和低端产品切入占领市场、逐步升级，最终进入主流市场甚至高端市场，如拼多多借助供应链迎合低端消费人群的需求开拓出一个新的“蓝海”市场。
2. 提供品类更大利益。在品类层面向消费者提供更大的产品功效及利益，构建更高的产品价值，获得品类发展的突破性机会。
3. 消除品类缺陷。
超级产品的规划
在做产品规划之前，企业需要根据发展战略对产品线进行整体设计。
首先顶层是业务愿景，属于战略层面，即企业的业务目标是什么，用什么方式赢得竞争？中间是业务组合，属于策略层面，即通过什么样的业务单元组合（如品类）来实现业务愿景，采用什么技术能做得更好？底层是战术层，即产品线如何组合，产品怎样能卖出去？
所以，规划超级产品之前需要先厘清企业战略特别是产品发展战略，自上而下进行产品架构的设计。
对已上市或即将上市的品类、产品线需要清晰定义品牌利益，根据业务意图和品牌利益聚焦品类和产品，搭建品牌与核心消费者的价值关联。对业务产品组合或产品组合需要补缺的，要进行整体设计。
产品价值构建
产品的价值可以用公式表示：产品价值（V）=产品功效与利益（B）/消费成本（C）。
产品功效与利益不仅指产品性能，也包括产品带给消费者的利益。
消费成本对于消费者而言主要体现在两个层面：
一是金钱成本C1，主要体现为价格；
二是时间成本C2，主要体现为消费者在购买与使用过程中所花费的时间。
所以，产品的价值公式又可表达为V=B/(C1+C2)。
由此可见，产品的价值构建或产品优化的方向有三个：
一是提高产品的功效与利益，
二是降低价格，
三是降低时间成本。
超级产品的开发要从“卖出去”入手，而且要卖得更贵、更多，这就需要在产品开发阶段打造产品独特的价值。同质化的产品不具有独特的价值，不考虑品牌喜好等因素，两个不同品牌的产品同时陈列时，价格竞争是唯一胜出之道。
超级产品必须与竞争者实行差异化策略。根据差异的层次分为普通差异化的价值竞争、独特性的稀缺竞争和唯一性的排除竞争。
构建超级产品的价值需要关注品牌利益。打造超级产品的重要目的是以一点带动全局。超级产品是品牌利益的抓手，诠释品牌的核心价值。
新西兰的佳沛奇异果就是典型的超级产品。
新西兰奇异果其实就是猕猴桃，起源于中国，新西兰经过一百多年的不断改良，提升了猕猴桃的品质。为了将猕猴桃产业做大，并打造成国家重要支柱农产品，新西兰于1959年将猕猴桃命名为“Kiwifruit”，Kiwi为新西兰国鸟，有奇异、神奇、神秘的含义，Kiwifruit意为梦幻的土地产生神奇的水果。
这样从整个品类上区隔了奇异果与猕猴桃的价值——世界上有两种猕猴桃——新西兰的奇异果以及其他国家的猕猴桃。新西兰更是在1988年成立政府组织“新西兰奇异果营销局”统一规划行业发展，1996年推出品牌Zespri（佳沛）进行品牌化营销。
目前，佳沛奇异果分销70多个国家和地区，占全球猕猴桃总销量的33%，产值达250亿美元。中国是佳沛奇异果最大的市场，同样30枚包装的产品，在某电商平台国产猕猴桃售价为36.9元，而佳沛奇异果售价为279元，成功实现了超额利润。
四、产品体验
强大的供应链、便捷的物流以及信息技术的发展使得消费者的生活方式发生翻天覆地的变化，追求品质成为消费者彰显自我的个性化主张，产品评价、口碑传播成为顾客接触、购买产品的重要标准，产品体验成为产品评价的重要指标。
顾客不仅仅是购买者，其与品牌之间有着深刻而又持久的关系，这种关系以“陌生人→熟人→朋友→家人”的方式递进（如图2所示）。
产品是品牌的载体，超级产品承载了品牌的超级利益，担负起向用户准确传递品牌核心价值的重任。产品体验成为维系品牌、产品、顾客之间关系的纽带。
对顾客来说，产品做到满意只是基础，而只有超出用户期望的体验才能产生口碑，在人人都是自媒体的时代，口碑不仅能促进顾客的复购，还能形成推荐吸引更多潜在顾客关注乃至购买的行为。
小罐茶通过用户体验思维反向打造超级产品，先识别用户与场景，再做产品解决方案。小罐茶经过对茶行业的研究与洞察，把产品定位为 “高端商务用茶”，该细分市场在小罐茶上市前有三个痛点：
一是买，没标准。即缺乏消费者认知的好茶叶的标准。同一地域同一品种的茶叶质量参差不齐、价格差异大。
二是喝，不方便。很多企业高管在办公室设茶桌进行商务招待，沏茶需要专业知识、专业道具等。
三是送，没价格。茶叶的价格不透明、价值感知不明显，收礼者很难知晓礼品的价值。
小罐茶上市初期把核心用户锁定为高端消费、不懂茶叶只关注茶品牌的私人定制用户群；其消费场景设定为：地点——CEO办公室或会议室，人群——企业的高层管理者及CEO，场景——会谈。
解决方案：
改变思维模式，用消费品思维替代农产品思维，用科学思维替代经验思维。科学研发、工业化生产、品牌化运营。
改变茶的喝法、装法、卖法。
设定统一标准、实行工业化生产，打造现代时尚感的商务茶。
呈现简单识别、简单选择、简单消费，打造色、香、味、形上的感官体验。
设计用户参与体验环节，从茶的故事、用户的五感（听觉、嗅觉、视觉、触觉、味觉）体验，到员工行为进行全方位设计。就这样，小罐茶成为了行业领先超级产品。
五、超级产品的延伸
打造超级产品应是业务导向的，需要进行适度延伸以获得更佳的业绩表现。
用户群延伸
超级产品的打造需要精准定义用户群，用户分为3个层次：
1. 核心目标用户，是品牌定位的依据，是首要获取对象，其需求、行为与心理对于品类或品牌增长有领导性意义。锁定核心用户，便于提炼用户的核心需求、聚焦于产品的核心利益以赢得竞争。
2. 战略目标用户是产品营销要覆盖长期购买对象，其消费量、消费额对于品类或品牌远景目标达成有决定性意义。
3. 影子用户，是产品辐射吸引的对象、是连带获取对象，其消费驱动与品牌偏好无须针对性的资源投入。用户机会是业绩成长的本质机会。打造超级产品需要由内向外不断扩展用户群，以扩大用户基数，促进业绩成长。
品类延伸
品类延伸有两个目的，一个是扩大用户群，另一个是丰富产品种类，即产品线延伸。
产品线延伸有三个维度：
1. 产品线宽度，根据不同消费者的不同需求，提供不同的品种产品。
2. 产品线深度，根据不同渠道特性、使用习惯，提供不同品目和规格。
3. 产品线高度，根据品种的不同价值，界定不同的档次（如图3所示）。
其中产品线深度是源于终端消费者差异、基于营销策略进行规划的。产品线高度和产品线宽度是源于消费者需求差异、基于品牌策略进行规划的。
超级产品的品类延伸需要把握三个要点：
1. 用户相关性。延伸的品类能带来更大的用户黏性，产生更多的购买频次、更高的客单价，以促进业绩的成长。如蛋类品牌，打造出新鲜鸡蛋产品后，延伸到咸鸭蛋产品，消费者也容易接受。
2. 评估用户的购买次序。根据品类的复杂程度，对品类单一的品牌来说，其超级产品线延伸主要对相近产品系发展次序进行评估，如猕猴桃（奇异果）品牌，成功打造出金果，延伸到绿果就比较容易；对架构了复杂品类的品牌，需要对多品类制定一个发展次序，进行品类间购买相关评估，是否适合进行超级产品延伸。
3. 利益相关性。品类延伸需要强化而不是稀释品牌的核心价值，也就是延伸品类的产品利益要符合品牌核心利益，以此提升品牌价值。
超级产品是品牌发展的成长利器、是能赢得制高点的产品，其主要作用是体现公司业务意图、展现品牌核心价值。
超级产品的打造需要契合企业发展战略，深入研究行业竞争、消费生态环境，洞察品类发展大机会，进行系统梳理、系统规划、系统构建产品价值、诠释和传递品牌核心价值。超级产品打造成功后，可以根据发展需要进行品类延伸以获得更大的收益。■
