△ 稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长
曹岫云
有人说稻盛哲学和阿米巴经营不适合中国。因为中国文化土壤不适应。
事实胜于雄辩。
我们盛和塾有许多企业导入稻盛哲学和阿米巴，都取得了不同程度的效果。国瑞升就是其中一个小例子。
详细可看《中外管理》杂志2020年第8期。先请看一段简短的评论。
花椒颗粒虽小辣味重
国瑞升是中小企业，葛总搞的是精密研磨材料。虽说替代进口，填补了当时国内的空白，但这只是一个小行业。
不过“花椒颗粒虽小辣味重”。葛总的公司不但在技术上领先，在产品的性价比上领先，而且在经营管理上也领先，特别是国瑞升的阿米巴经营货真价实，葛总做得很细很精致，这样的案例很可贵。
国内不少阿米巴咨询公司搞的所谓阿米巴经营，其实只是花样翻新的绩效考核，强调业绩与收入直接挂钩，换句话说，就是赤裸裸地用金钱刺激员工。他们还美其名曰：这是把阿米巴“中国化”。这与稻盛先生的阿米巴经营背道而驰。
国瑞升在实践稻盛哲学，导入阿米巴的过程中，逐步淡化、最后取消了绩效考核。不搞绩效考核，能管理好企业吗？会不会回到平均主义大锅饭？许多企业都迷信西方绩效考核KPI那一套，好像这是西方先进的企业文化制度。
国瑞升在很长时期内也搞绩效考核，特别是在销售方面，实行销售提成制度，提成率高达15%。
葛总认为，一般来说，提成制度能激励人的干劲，从表面看，似乎是按劳分配，多劳多得，是公平合理的制度。但提成制度的导向是个人利益最大化，它激发个人主义，导致人人唯利是图，不愿为他人、为集体做出贡献或做出牺牲。
其实，销售提成并不公平。例如，某人联系上一家大客户。要搞定它，需要公司领导和企业多方面的配合，但业绩却记在他一个人的账上。假如一年生意是1000万，他就可轻易获得150万。其他销售员能力、努力不亚于他，却没有这个运气，结果收入差距巨大。另外，如果缺乏销售能力，不管提成率多高，不行的人还是不行。
葛总断然取消了销售提成。鉴于销售工作的重要和辛苦，给予销售员较高的工资。同时加强培训，提高销售员的责任心和业务能力。个别不适应销售工作的人感觉到压力，主动要求调岗。在这过程中，虽然也有人辞职，但不影响整个销售团队能力和效率的提升。
最初，销售阿米巴是按地区划分的。因为产品品种较多，各阿米巴都把精力花在自己熟悉的、好销的产品上。对于其他产品，特别是新产品的推销就不热心。于是改为按产品划分阿米巴，解决了这个问题。因为有“自利利他”的哲学做基础，大家都把自己原有的客户移交给新的阿米巴，交接工作十分顺利。
阿米巴的组织划分和调整，内部买卖的定价，每人每小时附加值的计算，间接部门向直接部门的费用分摊，年度、月度计划的制定，定期业绩报告会的召开等等，在阿米巴经营的各个环节上，国瑞升都做得很认真。
国瑞升导入阿米巴为什么成功有效？与葛总交流中，可以总结出两条经验。
第一、 第一把手的决心。认准了对的就要干，碰到什么问题就解决什么问题。其中，自上而下的教育和沟通很重要，特别要取得职位高、学历高、工龄长的干部的认同和支持。
第二、 推行阿米巴的目的是员工的幸福。员工收入较高且稳定；5险1金足额交付；工厂清洁环境好；有空调冬暖夏凉；厂内一日两餐（加班者三餐）免费供应，质量还不差；过年过节过生日活动多，其乐融融。领导真心待员工好，员工热爱并珍惜这样的氛围，对于公司推行先进的管理制度，自然积极配合，乐见其成。
