这两天，关于阿米巴的话题，大家的讨论已经很多！应《企业管理》杂志社邀请，我从客观、理性和实战的角度，谈一谈看法。
我也是刘博士，但不认识刘润博士，更不是兄弟（笑）。那天读了刘博士的文章之后，我的第一感觉是：为了这篇文章，刘博士下了不少功夫，值得我学习。
曹老师是我朋友，是一位有胸怀和敬业的长者，我和曹老师之间也有过一些管理上的讨论。写这篇文章的目的是参与讨论，所以会有不同看法，希望大家能够心平气和地进行交流。
我的结论是，以目前的情况看，不管争论双方的哪一方更接近稻盛和夫的本意，都改变不了“阿米巴在国内企业获得成功是小概率事件”的现实。
其实，尴尬的不是稻盛和夫的阿米巴，而是迷信、膜拜和误用阿米巴的我们。
这次讨论后，如果有机会，我愿意和曹老师、刘润博士一起，研究和解决“阿米巴经营中国化”这一具有现实意义的问题，让稻盛和夫先生的哲学和实学真正在中国落地生根，帮助更多国内企业获得经营和管理上的突破和提升。
简单解构日本大企业
经营管理体系
为了让大家对“阿米巴”有比较清晰的认识，有必要从实战经验出发，解构一下日本企业特别是日本大企业的经营管理体系。
在日本管理学界，除了以提升员工素养为目标的5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）属原创以外，基本上没有提出过什么原创管理思想、理论和体系。
绝大多数管理思想都奉行拿来主义，但他们不限于拿来，会在落地实践和做出实效方面进行改良，最后能够做到比老师更好的程度。
经营哲学思想源自中国，但在利他经营、关照供应商和帮助员工成长等方面，做得比我们企业要好。
目标管理源自美国，日本人把它改造为重视过程的方针管理机制，弱化目标分解，强化措施研究，效果远优于美国。
QC和PM管理是源自美国的分析工具，日本企业将之升级为TQC和TPM全员改善活动等等。
实际上，日本企业有一个最鲜明的特点是，对经营管理的认知和实践有着高度的一致性，这得益于国家层面（政府资助的社团法人里聚集了一批有使命情怀的专家）的推广和指导。
他们的经营管理模式几乎千篇一律，主要是由“自上而下的战略经营推动、产品和服务标准化管理、自下而上的全员持续改善和管理理念工具的学习运用（员工成长）”等四个板块构成。
如果有机会同时了解丰田、本田、松下、理光、京瓷等等这些大企业，你一定会惊奇地发现，他们的经营管理模式，至少有95%的相似度。
比如，
他们的经营哲学思想是一样的，松下幸之助、稻盛和夫以及丰田的思想基本都出自儒家学说。
他们的方针管理机制是一样的，甚至连年度经营计划表都长得一样。
他们的员工评价（含KPI）和晋级管理做法是一样的，在员工绩效评价方面，遵循“谋事在人，成事在天”的法则，主张评价维度向改善行动（过程）倾斜，而绩效结果放在次要的位置上。
他们的管理改善是一样的，所有企业都主张全员参与。
他们对待5S、QC、TPM、IE、VSM、6Sigma、OKR等等管理工具的认识和运用也是一样的，企业管理者能够自觉地把经营管理体系和管理工具区分开，所以忽悠式管理时尚在日本基本没有市场。
又比如，丰田有丰田生产方式，本田有本田生产方式，理光有理光生产方式，所有这些方式，都是通过长期的经营管理创新和改善，累积而成的经验和智慧之集大成而已，内容也雷同。
为了便于大家理解，我们甚至可以简单粗暴地推论出，90%的京瓷经营管理体系（去掉阿米巴核算等），加上“利润和成本损耗结构图”（很多大企业都有），大致等于丰田经营管理体系。
90%的丰田经营管理体系（去掉利润和成本损耗结构图），加上阿米巴核算，就等于京瓷经营管理体系。
在经营管理体系方面，其他企业具有更高的一致性。
可能有人会问，为什么这些企业之间的竞争力却又有差异呢？
答案是，尽管经营管理体系（形式）相似，但文化、战略、组织、员工和经营管理输出的结果（内容）等等各有不同，竞争力就不一样了。但可以肯定的是，日本企业落地执行的这一套完整体系是靠谱的。
我长期研究、实践和创新精益管理，目的就是想让中国企业能够拥有一套源自日本企业，但又能够超越日本企业的经营管理体系。
那么，稻盛和夫先生为什么还把京瓷经营管理体系命名为“阿米巴经营方式”，我猜想的理由是：
一个是，敬天爱人和阿米巴核算体系（表）确实是他的独创，值得树立一个属于日本人自己的原创经营管理体系；另一个是，出于使命情怀，为了更好地推广正确的哲学思想和成功经验，有必要对京瓷经营管理体系进行标签化处理。稻盛和夫先生这样做的动机是良善的，所以值得我们尊敬。
阿米巴在国内企业成功
是小概率事件，为什么？
首先我们要搞清楚，在国内推广的阿米巴到底是一种完整的经营管理体系，还是一个用来发现问题的管理工具。
对于这个问题，估计争论双方都没有认真思考过，而且更大的可能是，国内的管理专家一直就没有这个思考维度。所以双方的争论最后都纠结于一些理解上的细枝末节，真正的大是大非问题却没有讨论。
如果讨论的是一种成熟的京瓷经营管理体系，就应该包括“自上而下的战略经营推动、产品和服务标准化管理、自下而上的全员持续改善和管理理念工具的学习运用（员工成长）”等丰富内容。
但是，两位专家讨论的，以及市面上叫卖的阿米巴，显然是剥离了“自上而下的战略经营推动（力量传递）和自下而上的全员持续改善（成果汇聚）”等关键内容的阿米巴核算，只是一个用来发现利润改善机会的工具而已。
在我看来，不管是作为经营管理体系，还是作为管理工具，稻盛和夫的阿米巴本身并没有错。
问题出在有些人把内容深厚的阿米巴经营掐头去尾，简化为“一招鲜”的阿米巴核算，然后把它打扮成靓丽的管理时尚，吸引粉丝狂热追求，误导企业管理者。
把谋一域的管理工具当作某全局的经营管理体系来推，是注定不会成功的。
如果没有自上而下的战略经营推动，没有全员持续改善的成果支撑，阿米巴再怎么算细账都将徒劳无功。即便在导入初期能获得一些杀鸡取卵式的成果，但最终都逃不过不了了之的命运。
至今为止，3A有部分客户导入阿米巴核算取得不错的成效，是因为这些企业经过多年精益辅导，早已学会并正在实践“战略经营推动和全员持续改善”的缘故。
你还会被不断翻新的管理
时尚绑架吗？
最近，就有一位老板来到我的办公室。各种抱怨后我问他，以前请过顾问吗？他说请过，做过TPM和6Sigma，效果不好，最近听说阿米巴可以通过“分（巴）算（账）奖（励）”，让员工想老板所想，急老板所急，所以想导入阿米巴。听得出来，这位老板有工具崇拜倾向，已经被管理时尚洗脑了。
工具崇拜和追逐管理时尚是十分有害的，人们错以为学到了工具方法就能够解决问题。其实不然，世界上最远的距离是“知道”和“做到”之间的距离，知易行难。
过去三十多年来，各种管理时尚的到来让人有种不学习就要落后挨打的压力和恐惧……为了跟上时代发展的步伐，人们不自觉地被各种管理时尚绑架，以至于如饥似渴地学习，然后猴子掰苞米似地尝试在企业内运用，搞得员工苦不堪言，劳民伤财，收效甚微。
▌“六西格玛”是摩托罗拉创立的，后因GE公司推波助澜，一时间风靡全球。它要求建立“腰带”制度，把一批骨干员工培养成拥有不同颜色“腰带”等级的专家，并通过这些专家改进业务流程。一阵轰轰烈烈之后，导入过六西格玛的公司大多抱怨，浪费人力、物力，吃力不讨好。现在，全面导入六西格玛的企业越来越少，很尴尬。
▌“业务流程再造”是迈克尔·哈默先生的杰作，它建议分析组织的工作流程，并将之进行再造以实现预期的业务结果。成立跨部门的团队，以便将独立的职能任务重新设计成完整的跨部门流程。颇具冲击力的“再造”二字不知迷倒了多少粉丝，并纷纷在公司内尝试导入。但是，今天已经少有人再谈起“流程再造”了，很尴尬。
▌“执行力”可能是最受追捧而且危害最大的管理时尚之一。它之所以受欢迎，是为管理不好找到了一个最恰当的借口和理由，很容易引起管理者共鸣。遗憾的是，执行力不好的问题没有责任主体，所以执行力不好的问题就只能解说，不能解决。最坏的后果是，大家都把管理不好的原因归结为执行力不好，以至于轻易丧失解决问题的动力和机会，很尴尬。
▌“平衡记分卡”“阿米巴”和“OKR”等等都有高山仰止的出处，自带光环。
所有这些管理工具都被演绎得天花乱坠，号称包治百病，为缓解焦虑情绪，中小企业老板疯狂追捧，到头来是竹篮子打水，无不遭遇尴尬的结局。
如何做到不被管理时尚绑架，一定要做好以下两点：
一是去除急功近利，理性看待管理工具的作用。
世界上的管理工具很多，常见的有5S、QC、TPM、IE、VSM、6Sigma、OKR和阿米巴等等。尽管各种管理工具都宣称自己拥有完整的理论体系和落地方法，但事实是所有管理工具都有局限性。
比如，5S，是用来识别整理、整顿、清扫、清洁和素养等现场问题的工具。TPM，可以帮助我们识别设备管理中的微缺陷、发生源、标准化和效率化等方面的问题。IE，是用来识别加工和装配过程中动作浪费、搬运浪费等效率损耗问题的工具……OKR是聚焦目标和关键成果的管理和分析工具。阿米巴，是通过及时制作、分析利润核算表等形式，寻找利润改善机会的手法。
特别需要注意的是，管理工具就像医院里的各种检测设备一样，只是用来发现问题和分析问题，而不能解决问题。如果没有解决问题的意愿、思维和行动，管理工具学得再多再好，都将无济于事。
二是问题的答案在现场，多思考，多行动才是关键。
之所以奉劝大家不要迷信管理工具，是有充分理由的。我们经常看到这样的情况，从来没有学过5S的人，工厂做得十分整洁、靓丽和舒适。没有学过OKR的人，焦点课题改善做得特别有成果。没有学过6Sigma的人，零缺陷做得有声有色。
所以，正确的做法是，以精益为信仰，促进员工参与，激发员工改善的意愿和行动，并设法养成敢于创新，善于创新的习惯和文化。
然后，根据具体需求，对员工进行针对性的管理工具培训，升级他们的思维，提升其发现问题和分析问题的能力。
总之，企业管理者务必要去除心中的工具崇拜之魔，做工具的主人，再也不要被不断翻新的管理时尚绑架了。
