用“技术创新”改变世界这件事，施耐德电气在过去100多年，从未停止过。但如今，施耐德电气中国正赋予“创新”更丰富的涵义。
在日前举行的“施耐德电气创新开放日”活动中，施耐德电气全球执行副总裁、中国区总裁朱海发布了 2016 年施耐德电气中国的战略规划：包括从技术、模式和协作三方面持续创新，加大研发投入，开展跨界合作，积极构建创新生态系统；帮助客户践行中国制造2025纲要；整合全球资源帮助中国企业走出去；助力中国社会实现绿色可持续发展，并支持中国职业教育。
朱海，自1996 年加入施耐德电气至今，在施耐德的职业生涯将近20年。施耐德电气中国团队提出这些战略的动机在于：城镇化、数字化和工业化这三大全球化趋势正在驱动全球能源需求不断增加，根据施耐德预测，全球整体能源需求趋势不断上升，到2040年，未来可再生能源将占新增能源的70%。
作为全球能效管理和自动化领域的专家，施耐德电气希望凭借在可持续能源管理、工业自动化以及软件与服务方面的专业知识，实现技术创新，并为客户带来价值。这并非一种全新的商业模式，却是一个全新的商业周期。
新周期
毫无疑问，施耐德中国正处于一个“特殊”时期。如施耐德电气全球CEO赵国华（Jean-PascalTricoire）所言，“中国有巨大潜力提高制造业质量，成为大型制造基地。施耐德对中国充满信心，将继续向中国进行重要投资。”
作为最早进入中国市场的跨国公司，施耐德电气敏锐地意识到，随着这个全球第二大经济体进入新的发展阶段，工业企业增长放缓将成为常态。与此同时，因创新作为国家未来发展的核心的推动作用，新的技术和业务模式将帮助中国的制造业在智能制造的驱动下进入下一个黄金时代。
来自IHS能源咨询公司数据显示，2014年新兴国家电力需求占全球总需求的47%，到2020年这一比例将超过52%。这意味着，在中国，施耐德有机会以不同以往的新技术，为城市、工业、楼宇、云，以及家庭提供高效绿色的能源，这是巨大的商机，也意味着全新的挑战。
为此，老牌的能效巨头需要在中国的各个领域积蓄新的能力。2015年下半年，施耐德电气宣布在华建成的最大工厂——西安新工厂正式投产运营。该工厂职能范围和辐射效应将覆盖整个中西部地区，集研发、制造、物流三位于一体，将为全球业务提供支持。
施耐德电气工厂外景
但投资只是战略的一部分。既有的用户量、资本、团队、IP、甚至收入，某种程度上都只是成就下一段商业周期的辅助元素。
在中国，施耐德电气强大的产品线、海量的成功案例、宝贵的历史数据以及经验丰富的团队，不仅专注于为用户带来价值，也推动施耐德电气将内部优势发挥到更广大的领域，更多服务于创新的业务与合作模式。
在委内瑞拉电网项目中，施耐德电气配合三家总包公司承揽该国国家电网几千公里的配送电建设；在尼加拉瓜储油罐区配电项目中，施耐德电气协助客户完成电气部分的设计，并协调美国及欧洲工厂进行生产，以满足不同标准的需求；在阿尔及利亚太阳能电站项目中，施耐德电气帮助客户从全球工厂选择设备供应商；在埃塞俄比亚轻轨项目中，施耐德电气根据当地特殊气候和海拔条件，为客户寻找最恰当的工程解决方案。
这些成功的合作，整合施耐德电气覆盖能源（发电&输配电）、数据中心、工业、楼宇和住宅五大市场的全能效解决方案，以软件、云服务、能源与可持续发展服务，配合项目执行和现场服务的一体化的项目管理方案。不仅如此，施耐德电气还利用其在100多个国家的市场覆盖和当地的资源，降低合作执行过程中的风险，并提升项目质量。
之前，施耐德电气为中信建设在安哥拉所做的新型城镇项目捐建实验室，并利用施耐德全球的施耐德教师计划，解决教员的问题，为当地建了学校。施耐德确信，随着中国的EPC业务进入新的发展时期，该领域将不再是某家企业的独角戏，而需要相关产业链合作伙伴同台献艺。
在中国企业海外EPC合作项目中，多数跨国公司管理层虽然已高度本地化，但在本地决策制定方面依然受制于区域或全球总部的诸多组织和流程瓶颈，而施耐德电气中国并非如此。据了解，目前，施耐德中国有一个40多人的团队，获得了某种特别授权，可以调动全球资源帮助中国企业在国外落地。“这是来自CEO的尚方宝剑。”朱海说，“我已经跟所有的所在国和区域达成了未来一起合作的协议，根据中国海外总包客户的需求， 进行资源对接。”
从利润中心到连接中心
任何一个伟大目标的实现，都需要一个由互补的公司、技术、业务和用户组成的生态系统，共同创造价值。它不仅带来创新的业务，也帮助施耐德电气在中国创建一个更大的网络。
2014年，施耐德与国内能源服务供应商新奥集团成立合资公司，则采取了更具开创性的合作方式——由后者控股，占股60%，新公司的董事长由新奥来派，总经理和财务总监则由施耐德电气派出。
这种不寻求控股地位的合作，在新奥集团董事局主席王玉锁看来是“施耐德对中国的企业非常尊重，换句话说就是很平等，这一点很重要。其次，两家企业对能源体系变革趋势、能效产品及解决方案市场具有深度共识，而且在技术、资源、能力上高度互补。”他说。
新奥和施耐德都有整体解决方案，基于施耐德在电力方面设备端的优势，加之新奥在运营端的优势，两年来，合资公司运转良好。期间，施耐德将法国实验室的最新技术与中国市场结合，帮助新奥成为泛能源领域的服务提供商。
2016年2月，施耐德电气与中国高端装备制造企业新松机器人达成全面战略合作伙伴关系。双方将共同建设智能制造示范工厂，推广最佳实践；同时分享职业发展规划管理方法和资源，以及行业应用经验和工程经验。此外，施耐德电气还将利用其全球传播和业务网络，进一步推进新松机器人的“全球创新和本地实践”。
施耐德电气交流展示现场
一方面，中国企业通过创新提升能力，实现绿色可持续发展的目标，与施耐德电气绿色能效的宗旨不谋而合。另一方面，这些合作并不会稀释施耐德电气的核心价值，相反，因为给对方保留了足够的赢利空间而使合作可以走的更远，也会有更好的商业回报。
“作为一家跨国公司，我认为我们也必须学会混合所有制的模式和思维，学会跨界的创新合作，以帮助实现多赢的愿望。”朱海说，这是一种谋求可持续发展的合作模式，它不逞一时之快，更不会占人便宜，它对整个生态圈是友好的。在这些合作过程中，施耐德电气的角色将不仅是技术或管理理念的支持，还包括风险投资。
为此施耐德专门成立了一个基金，以小股东的身份投资于那些在智能硬件领域创新的国内企业，帮助他们更精准的制定目标，提升项目水平。“在中国做硬件要学会赌石，也要学会雕琢，所以我们很愿意来帮助这些发展中的硬件企业，并且愿意以股权投资的形式帮助他们的发展。”朱海说。
克制与敬畏心
施耐德电气乐见其投资的中国企业能提供价格和性能都更为优越的产品，也希望能赋予自己的员工创业型公司的雄心——快速创新的能力以及全盘考虑用户需求的悟性。
目前，中国已是施耐德电气在全球的第二大市场,中国员工数量已超过其美国与法国的员工数量。施耐德电气近30%的业务在亚太地区,这其中最大的贡献来自中国。经过在中国市场近30年的发展，施耐德电气在新能源、智能制造、智能楼宇等多数领域遥遥领先。
在施耐德内部，中国市场的变化始终在策略中占据中心位置，能效巨头因此从这个市场收获颇丰，但据了解，KPI已不再被施耐德的中国团队当作主要追逐的目标，“面对外部的客户需求。很多时候，长短期的利益是有矛盾的，我们现在的投资可能对当期的KPI没有任何帮助，但我们希望考虑长期的利益。”朱海说。
施耐德电气智慧工厂
对“业绩和市场规模”的克制意味着敬畏心。但对于KPI的克制，取决于团队的领导人和操盘手的担当和取舍。一个不以KPI为转移的团队，不需要追求短期的无用功，也不追求一时的数据。
以智能制造为例，朱海要求自己的团队先提供顾问式的“诊断”，如果给制造业企业提供的解决方案三年内不能使该企业提高效益，就不能卖。“智能化的核心是治病健体，而不是买药。”他说。“我希望施耐德能做中国的制造业企的‘医生’，先帮他们提高管理水平，然后再上自动化的系统，先医后药。这才是智能制造的威力。”
事实上，“克制”远比“做一个实现业绩目标的部门”更难，但它所激发的能力和智慧是巨大的。这些智慧，不是来源于业绩，不是来源于KPI，更不是来源于上级的要求。他说，“我们希望能够快快乐乐的活着；也希望能够为中国的经济发展做一点贡献，同时能够做点事情。在长期利益和短期利益面前，我永远考虑长期利益，在局部利益跟全局利益面前，我一定考虑全局利益。”
朱海认为，在华外企高管在中国经营不应一味“高歌猛进”，而要学会跳“华尔兹”，根据经济态势有起有伏地调整资源配置。“如果我拿出任何方案，一定是多赢的方案。考虑到对方的利益，我们就有谈判的基础。如果你问我说怎么经营企业，这就是我的经营企业之道。”他说。
