比亚迪对高速发展模式弊端的反省与纠错，从2010年下半年就已经开始。而一贯沉静、不爱走到台前的王传福，也开始频频利用各种场合来面向舆论，坦承自己所犯下的错误，回应来自各个方面的质疑与诘问。
王传福对待错误的坦承与率直，甚至大大出乎外界的意料，毕竟人们之前给王传福的标签不是技术狂人就是工程师、企业家，人们没想到技术狂人也能做到以情动人、寻求沟通。当然，改变需要一个过程，不是瞬间完成的。
2010年年末，当被媒体问及对第三季度业绩下滑的看法时，王传福认为暂时的表现平平恰恰是“调整”的必然结果。他认为2009年比亚迪保持了高增长，是成功的；第三季度为了消化库存削减了新车的出货量，同时加大了营销投入，这些都会对业绩有不良影响。
王传福还表示，没有预计到1.6L以下车型的市场需求会如此快速趋冷，自己在这方面过于乐观。
王传福坦率地承认，年初定下的80万辆的销售目标是对市场的错误高估。在付出沉重代价之后，比亚迪认识到了错误，迅速进行了战略调整。当务之急是减少库存，未来则要更加保守地对市场进行预测。
但与此同时，王传福表示并不会放弃原定的发展目标，对于在2025年实现成长为全世界最大汽车厂商这一目标仍然很有信心。
他认为支持比亚迪达成这一目标的，一个是中国经济的飞速发展，中国政府已经在大力推动绿色能源领域的发展，将来也会支持中国企业在电动和混合动力汽车领域的发展；
另一个则是对比亚迪在电动汽车领域的投入和储备的自信。王传福认为比亚迪在电池技术领域有很强的知识储备，由1500位中国工程师组成的优秀队伍与股神巴菲特的资本，将会协同推动比亚迪达成预设的战略目标。
2011年9月9日，比亚迪召开临时股东大会。会上王传福坦率地承认2011年是比亚迪的谷底。比亚迪意识到从2009年开始犯下的一些策略性错误，比如在汽车业务上过度激进以及一些投资上的失误，并且从2010年就开始纠正这些错误。
纠错的成本是昂贵的，比亚迪必须自行埋单：“比亚迪2009年就犯下错误，现在的裁员和调整是为过去的错误买单。从今年起比亚迪进入调整年，这个调整一是优化管理团队和经销商网络，二是加强品牌设计。”
但关于比亚迪的“两个第一”目标，王传福仍选择了坚持。在三年调整期结束后，比亚迪将保证每年20%~30%的销售增长，力争实现2015年中国汽车销量第一的既定目标。
11月，王传福迈出了更为开放的一步。比亚迪专门召开了一个媒体沟通会。会上，面对众多国内媒体，王传福脱稿讲了一个多小时。会后比亚迪还邀请参会媒体参观了惠山和坪山工厂，其中生产动力电池的惠州工厂是第一次对媒体开放。
在沟通会上，王传福将比亚迪过去的策略失误总结为“三个错误”：经销商网络建设上的错误、忽视媒体宣传沟通的错误以及对产品品质重视不够的错误。
王传福坦承“过去过多地追求经销商数量，忽略了质量”。
比亚迪为了确保“每年翻一番”的汽车销量增长目标，将不同车型分为A1、A2、A3和A4四个分网进行销售，各个分网扩张过快而车型开发又跟不上，经销商利益严重受损却无渠道与比亚迪管理层进行沟通，最终导致了2010年经销商大规模退网现象的出现。王传福承诺准备用三年时间优胜劣汰，建立一个健康的经销商网络体系。
而第二个错误则和沟通有关。
王传福认为比亚迪坚持“技术为王，创新为本”，在模具开发、燃油汽车动力总成研发以及新能源技术上投入巨大，但却未能通过媒体进行有效的宣传。而外界对比亚迪新能源汽车商用化进程以及硅铁战略风险性的疑惑，也同样受到比亚迪疏于对外沟通所致的信息不对称的影响。
第三个错误则尤为致命，因为品质是企业的根本。
王传福承认由于过于强调产量和销量扩张，比亚迪失去了一个制造企业应该具有的对品质的敬畏之心。王传福拿比亚迪新车三个月内因零配件质量问题而被索赔的比率来举例，说比亚迪F3的索赔率一度偏高，最高时甚至达到40%~50%，而合资车企的产品索赔率平均仅为10%。
王传福承诺在2011年年底前，“将比亚迪旗下所有产品的索赔率控制在10%以内，达到与合资品牌同等的水平”。
但说完“三大错误”之后，王传福话锋一转仍继续谈及比亚迪的新能源整体解决方案，太阳能发电、储能电站和电动汽车三大绿色梦想。当然大家都能理解，因为这正是王传福让人又气又不得不赞成的地方，技术梦想有了，就绝不会让步。
王传福以主动承担责任的态度来与外界沟通这一立场，贯穿三年调整期没有动摇。
在2012年1月的底特律车展上，王传福再次对过去发展中的问题进行了反省，认为未来比亚迪不会再“一味追求市场份额”，而要走一条更加注重质量的发展道路。
在3月的日内瓦车展上，面对英国《金融时报》等海外媒体，王传福也依然没有任何粉饰，坦承比亚迪汽车在发展进程中的确犯下了一些错误。王传福清晰而稳定地向外界传递了比亚迪已经意识到过去的问题所在，并将会对现有的发展模式进行彻底的变革。
对于王传福和比亚迪高层对自己所犯错误的坦诚，舆论反响是正面的。但王传福能不能在三年里让比亚迪重新走上健康的发展轨道，将信将疑的声音有之，彻底否定的声音也有之。
一番研究后各路媒体、分析人士发现，王传福说的“三个错误”不仅仅只是销售、宣传和品质改进那么简单，它最后必然要涉及对比亚迪业已成型的发展模式、组织架构乃至企业理念进行一定程度的变革。自我变革是困难的，对于已发展成为一个超大型制造组织的比亚迪而言更是如此。
首先是销售网络问题。比亚迪所采取的分网策略本身并没有问题，因为销售网络达到一定规模肯定是要分类管理的，比如分区域、分经销商类型，当然也可以按照产品类型来分。
而按照不同类型的产品建立不同的经销网络，不仅是在汽车行业，在快消品、消费电子等行业里也不是什么新鲜事。但分网肯定要满足一些前提条件。
比如，要有足够多的车型能够分给各个分网，让经销商有产品可卖，有钱可赚。比如在A1、A2网之后组建的A3网，原规划中有多个车型，但最终能销售的只有G3。整个网络依靠一个车型，而且G3定位是F3的升级版，销量最好的时候也就是月销五千辆的层级，经销商的压力可想而知。
而另一个问题可能就更为重要了：比亚迪如何看待自身与经销商的关系？比亚迪之所以能够脱离市场的实际需求实现了巨大的“销量”，根本上还是在于存在一种由比亚迪主导、经销商处于被支配一方的不对称的产销关系和配套管理体系。
也正是基于这种体系，比亚迪的销售部门可以为了完成公司的销量目标对经销商疯狂压库存，而经销商由于其利润要依赖于来自比亚迪的“返利”，也就不得不配合完成压库指标。
而产品品质问题如何解决，恐怕就涉及比亚迪业已形成并引以为荣的业务发展模式是否仍适合新的竞争态势这个根本的战略问题。
比亚迪将在IT领域里形成的、对象是组装工序相对简单的电池、手机零部件等“小”产品应用到工序更为复杂的“大”产品上了。“人海战术”“人工+夹具”的半自动生产线、集成式的多线程研发模式、高度垂直整合的研发—制造体制，曾经一直是比亚迪津津乐道的独门武器。
这些从IT业务移植过来的模式是不是也有短板，过度使用是不是有风险？
比亚迪对此缺乏足够的重视，也不大愿意拿出来与消费者、经销商、投资者进行开诚布公的交流。
但会思考的不仅仅只有比亚迪。比如有媒体就指出，比亚迪的汽车流水线缺乏精密自动化设备，使得无论是发动机线、仪表线，还是前仓线等线束模块都不得不依赖工人手工，这对产品的质量肯定是有影响的。
将大量刚毕业不久的年轻工程师投入技术解构作业中去，的确可以发挥“多线程并行”的巨大优势，但一旦遇到像G6搭载的涡轮增压发动机—双离合器这样的与比亚迪现有技术水平存在代差的“硬骨头”，技术水平更高、精干且富有开发经验的小规模团队反倒更有实效。
王传福在剖析比亚迪犯下的三大错误的时候，认为比亚迪在核心技术上获得了新突破，却并没有指出这背后的技术研发模式有没有变革。他在沟通上留下的盲点，就需要外界自己去思索。
此外，在高度垂直整合的业务发展模式之下，比亚迪建立了包括众多事业部在内的垂直多层组织架构。比如汽车产业群就包括汽车销售公司、6个事业部，以及汽车工程研究院等其他10个相关部门。
但这些事业部门并不是真正意义上的“事业部”，因为并不是独立的利润中心，而是围绕技术、产品抑或职能来运作。这样一来，如果不能在事业部之间形成可与外部市场相当的“准”市场机制，那么事业部无视产品品质而以自身利益为重的弊端就很难被完全排除。
王传福承认比亚迪有一些投资上的失误。媒体和业内人士对此甚是关注，因为投资方向往往就是战略方向，投资选择的时机就是战略行动的时机。对战略方向的把握与实施时机的选择，是成功领导者最重要的能力之一。
比亚迪先选择以新能源汽车为发展方向，继而扩大至整个能源产业。其战略的方向符合人类发展的绿色终极理念，因此从长期来看也许并没有什么不妥。问题是进行投资的时机需要精确计算，而不能太过乐观。
比亚迪在经历了汽车行业的快速发展以后，开始一改早年的“走一步、看一步”的审慎发展理念，转而扩大投资规模、进入新的产业领域，甚至进入了家电、微型面包车等产业关联度薄弱的领域。
过度超前且集中的投资耗尽了比亚迪的资金储备，加大了其对外部资金的依赖，也刺激了比亚迪不得不继续维持其拉动销量的发展模式。
因此，倘若从这些方面来思考，那么比亚迪的遭遇注定是逃不掉，也不是什么坏事情。三年调整期更像是促使人们走出懵懂少年期的大考。通过了，比亚迪才能够继续其进击之旅，总有一天会拥有更牢固的品牌基础、务实的发展战略以及可凌驾于所有竞争对手之上的技术优势。
