湖南建工交通建设有限公司（简称交建公司）是湖南建工集团有限公司（中国500强企业）旗下唯一从事路桥业务的专业子公司。
该公司自2015年成立以来，经济发展屡创新高，各项经济技术指标连续五年实现“七个同比增长”，并获得公路工程施工总承包特级资质、市政工程施工总承包一级资质，荣获“全国企业文化建设先进单位”、省属监管企业文明单位等称号。
为探究交建公司发展之道，本刊记者于近日采访了该公司党委书记、董事长宋德新。
△湖南建工交通建设有限公司党委书记、董事长宋德新
打好管理提升“组合拳”
记者：交建公司成立于2015年，2017年规模迅速扩张，作为初创企业在这个阶段面临的主要矛盾是管理跟不上企业的迅速发展。你们当时是如何实现管理提升的？
宋德新：企业的发展壮大伴随着历史的积淀，要从历史的角度看企业发展之路。根据集团总部“企业集团化、产业集群化、资源集中化、管理集约化”总体战略部署和打造“一体两翼”产业发展格局，2015年7月，交建公司顺势成立，它整合了湖南建工集团包括业务、设备、资产、技术人员等路桥板块资源，成为开展路桥业务的专业公司。
公司成立之初，就明确“十三五”时期是公司蓄势启航期。其目标是适应市场变化、创新经营方式，做专做精以公路、交通基础设施为核心业务的工程施工产业，构建投资收益和施工收益并举的盈利模式，加快建成产权清晰、管理规范、商业模式独特、成本控制精细，具有较强竞争能力的大型工程总承包企业。目标已确定，相应的管理需要跟上来。
◇ 第一，强化人力资源管理
人的执行力是关键，面对刚刚整合起来的人员，公司坚持“人才强企”战略，构建动态、竞争、开放和有利于各类人才快速成长的人力资源体系，为企业发展提供人力资源保障。
一是优化人才引进、选拔、考核机制，确保人才“引得进、用得好、留得住”；同时，畅通员工流动和晋升通道，实现干部能上能下，职位能高能低，收入能增能减。
二是加大内培外引力度。对内，建立健全分层分类培训体制；对外，引进具有一级建造师、造价师等执业资格和高级工程师职称的成熟人才，优化人才队伍结构。
三是建立合理有效的、动态的激励和分配制度，切实做到员工收入与其工作业绩和实际贡献紧密挂钩，短期激励和中长期激励相结合。
四是加强后备干部选拔。建立公司后备人才库，打造忠诚、干净、有担当的后备干部人才队伍。对优秀人才制定培养方向，激发中青年人才的担当意识、创新意识。
◇ 第二，强化项目管理
公司作为施工企业，项目管理是核心。
一是培育打造项目管理团队。组织开展对内、对外的对标学习，以及样板工程的现场观摩、学习、交流，以此进一步统一项目管理团队的思想、观念、原则、标准和作风，推动项目管理团队“看家本领”再提高，实现项目管理的思想一致、行动一致。
以实施质量安全标准化建设为基础，规范项目管理行为。公司制定了《项目管理标准化手册》《质量安全标准化图册》等一系列规章制度，全面推行“三化一绿色”建设，并以此为依托，规范项目团队管理行为，夯实质量品牌意识。
二是打造样板工程，树立标杆模范项目。以标杆为榜样，以标准为指标，对标样板工程的标准，全面强化标准化和规范化，贯彻精品工程意识，全面提高项目整体工程质量标准和管理水平。
三是以实现创优创奖为目标，提升项目管理水平。公司每年根据新开工项目特点，制定创优创奖计划，要求各项目深入开展创建全优工程、省绿色示范工程、安全示范工地等创先争优活动，全方位提高项目管理水平。
四是强化技术管理，激发科技创新活力，运用科技创新提升项目管控水平。建立健全了自身科研体系，形成了科研质量管控机制，通过开展“QC质量小组”“五小”创新等活动，充分挖掘科技创新课题、工法和专利，积极开展创建新技术应用示范工程，大力开展BIM（建筑信息建模）技术应用，建立了BIM技术项目管理平台，实现了项目管理信息化、痕迹化。
◇ 第三，为生产经营注入红色力量
作为国有企业，我们致力于党建引领、党建融合，充分发挥基层党组织战斗堡垒和党员先锋模范作用。
近年来，从基层党组织建设年，到基层党组织管理年，再到党建工作融合推进年，我们一直在不断加强党建工作。
“学习强国”经验交流会热潮迭起，农民工党员首次走进七一表彰大会会场领奖，党员先锋行有了特有的“路桥隧”工作模式，党员教育开启“234”模式，党工团“三合一”阵地设计，以及《党支部工作实用手册》《基层工会工作实用手册》《团支部工作实用手册》为基层组织奠定夯实强势基础。
纪检监察创新“五服务+N化”模式，结合“六五四三二一”措施，涵养河清海晏的政治生态和幸福交建的工作氛围，为公司高质量发展提供坚强的纪律保障。
记者：台塑的王永庆认为，基础工作最容易被忽视，且费神乏味，但经得起推敲。交建公司十分重视标准化、项目管理、制度建设等管理基础工作,请您介绍一下这些基础工作的开展情况。
宋德新：近年来，公司实现了规模和质量齐升的快速发展。这些都离不开基础工作的支撑。
◇ 一是以“123456”项目管理综合模式力促项目标准化管理
“123456”项目管理综合模式即一种模式、二级考核、三项制度、四个集中、五个标准化、六项机制。
一种商业模式为目标管理商业模式，全面推行自营项目，实行量化目标考核。按照项目规模组建项目管理团队，设置目标，按照“五奖一薪”来考核兑现。
二级考核方式为公司考核项目、项目考核员工，对项目明确建设目标，进行目标考核，对项目班子成员以项目效益为指标进行绩效考核；项目班子负责对本项目员工进行工作绩效考核，充分调动员工积极性，有力推动项目建设。
三项基本制度为采购招标制、内外结算会审制、费用开支会签制，以不断加强项目成本管理，严格控制过程风险，严防效益流失。
四个集中为大宗材料集中采购、大型设备集中管控、项目资金集中管理、民工工资集中支付。
五个标准化为安全管理标准化、质量管理标准化、文明施工标准化、绿色施工标准化、企业文化标准化，以“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”为主线，以项目管理标准化的可操作性、可判别性、目的性、创造性和经济性为原则，使标准成为习惯，使习惯符合标准，使结果达到标准，全面提升项目管理水平。
六项机制为经营机制、管理机制、激励机制、考核机制、约束机制、奖惩机制。建立以目标责任制为基础，遵循统一协调、归口管理、集中经营之原则，实行公司（分公司）和项目管理团队两级管理、一级核算经营机制。
建立规范、有章有法的管理机制。建立以物质激励和精神激励、内在激励与外在激励相结合，组织目标与个人目标相统一、效率优先与兼顾公平为原则的激励机制。
实行二级考核方式，建立过程考核与终结考核相结合、考核结果与奖惩相挂钩的考核机制。建立以风险抵押金、过程约束、审计监督、一票否决、责任追究等为手段的约束机制。建立以工程管理奖励与处罚、专项奖励、回收工程款、项目银行账户管理、诉讼、印章管理为主要内容的奖惩机制。
△公司以事业留人、感情留人、文化留人，不断提高员工归属感和凝聚力。图为宋德新（前排右）向春节期间坚守岗位的项目建设者送上祝福
◇ 二是以“制度化、流程化、规范化”为原则，持续完善体制机制
每一项制度出台后都要通过学习宣传，让员工充分了解制度的内容、要求，提高员工遵守制度的自觉性。
在制度执行上，要求领导带头、以身作则。搭建了制度体系的“四梁八柱”，针对企业管理、党务管理、监察审计管理、人事管理、经营管理、投资管理、成控管理、技术管理、工程管理、财务管理、法务管理等14个专业板块，制定了一套科学完善、切实有效的管理制度（共计177项），为管理工作实现制度化、规范化、标准化、系统化提供依据。
◇ 三是通过业务信息化倒逼管理行为标准化
信息化有利于实施管理流程再造，促进企业组织扁平化、管控一体化，但只有适合公司管理体系和管理模式的信息化，才是有生命力的系统，才不会成为摆设或“鸡肋”。
公司以业财税一体化为抓手，通过强调财务与业务的统一管理，财务与业务协同，引入“业务驱动”概念，以业务数据为前提，以成本科目为核心，对原有的流程重新设计，打破各业务板块之间的“部门墙”。
构建信息化平台时，满足项目作为使用者的用户体验，以资金审批流程为抓手，通过数据驱动代替经验驱动，从而纵向打通项目与公司之间的“数据篱”。使信息化与公司管理体系深度融合，达到了倒逼管理行为标准化的效果。
核心竞争力来自“五力”
记者：交建公司在成立不到 6 年的时间内，完成了大量的优质工程，这样的执行力除了来自扎实的基础工作外，还有哪些因素？
宋德新：近年来，公司承建的工程在质量安全、工期进度、文明施工等方面均取得优异成绩，先后荣获“中国建筑工程鲁班奖”、住建部“市政公用科技示范工程”“2020年度湖南省建设科技、绿色建筑、建筑节能行业优秀项目”、湖南省芙蓉奖（3项）、湖南省“优质工程奖”（4项）、“湖南省绿色施工工程”等称号。
这些成绩来自企业核心竞争力。
一是决策竞争力
公司严格按照现代企业制度要求，形成了各项基本治理制度，重点规范了党委会、董事会、经理层的议事规则和办事程序，并认真执行。
二是组织竞争力
公司形成“谁主管、谁负责、谁主张”管理理念，以确保事事有人负责，并知道做好的标准，从而保证由决策竞争力所形成的优势不落空。
三是文化竞争力
以构建学习、责任、创新、实干、执行文化体系为重点，构建科学规范的企业文化理念和制度体系。通过企业文化理念的提炼打造、宣传教育、固化辐射、典型示范等途径，增强员工对企业发展前景的认同和对企业忠诚度，逐步实现事业留人、感情留人、文化留人，不断提高员工归属感和凝聚力。
四是伙伴竞争力
公司实施“六大战略合作”，即与地方政府、央企、上市公司、投资融资机构、民营企业、大型交通设计院等形成战略合作，建立广泛的战略联盟，并成立战略客户管理委员会负责规划、指导全公司战略客户管理工作。
五是创新竞争力
“一招'先'，吃遍天”是市场竞争中的不二法门，要一招“先”就必须不断创新。
同时，应该看到绩效管理体系对高质量发展的协同作用。公司坚持人员能上能下，任期考核和年度考核相统一、结果考核和过程评价相统一、激励与约束相统一、薪酬与产值挂钩、奖金与效益挂钩、考核与奖惩挂钩原则。
一是全面强化工作落实
按照绩效管理合同内容对全年工作任务进行详细分解，制订任务书，确定路线图，明确时间表，落实责任人，切实抓好工作任务推进落实。
二是确保完成目标任务
绩效管理目的是充分发挥绩效考核“指挥棒”作用。公司机关部室、分子公司、在建项目部负责人签订绩效管理合同，需扛起责任，把完成全年工作目标任务的压力转化为全面推进工作的动力，确保全面完成各项目标任务。
三是提高团队凝聚力
全员绩效考核让所有员工都以主人翁身份参与，为更好地完成任务，达到团队的预期效果，每个人都认真对待其负责的工作，充分发挥潜能，一起出谋划策，共同完成任务目标。考核兑现时，根据每个人的贡献度分配绩效奖，在大家的努力付出获得丰厚回报的同时，也提高了团队凝聚力。
将能力建在组织上
记者：有的企业把制定战略规划当成例行公事，这种企业在“顺周期”下或许能有所发展，但要实现可持续发展就只能碰运气。
宋德新：企业的成功，只有制定并执行基于务实主义、专业主义、长期主义的战略，尊重企业经营基本常识、遵循企业成长基本规律、敬畏市场商业基本规则，才是稳定和持续的，否则将会昙花一现。
“十四五”时期，我们将以宏伟愿景凝聚人、以富有挑战性的目标激励人、以清晰的战略路径指引人、以共同的文化塑造人。
将能力构建在组织与管理系统上，打造出不依赖于个人的组织，完成从机会成长到组织成长、从个人能力到组织能力的转型升级，尊重规则、制度、流程，形成组织理性并高效运转，确保企业行稳致远。
立足“十四五”战略目标的实现，公司将在市场经营、成本管控、科技创新、信息化、人才管理、安全质量、监督等方面构建高效有力的组织体系，以战略导向、定位清晰、职能明确、授权有度、管控到位等原则调整和优化组织结构和管控体系。
我们将提高工作效率、进而提升组织效能，这是进一步夯实基础管理，实现管理升级的根本要求。加大简政授权，进一步梳理授权清单，做到应授尽授；同时强化协同联动，降低“内部交易成本”；遵循简单、实用、能执行的原则，让制度回归管理本质，既要“合规”更要“高效”。
坚持“大项目、大业主、大市场”战略，树立专业化、多元化、区域化、全球化的经营思路，加速推进市场经营提速提质。调整优化产业结构布局，做强公路施工，做实市政施工，加大进军轨道行业力度。
继续深化“六大战略合作”，持续做大战略联盟，努力拓宽战略合作的深度和广度，与有实力的战略投资者共同参与省内高速公路投资建设。
不断提升区域发展水平，紧跟国家政策和战略规划，在湖南、新疆、西藏、海南自贸区、雄安新区、粤港澳大湾区、长江经济带全面整合资源，以项目为基础进行科学布局，适时成立区域分公司。
集中力量突破热点市场，从战略高度抓住“新基建”建设黄金期、新兴市场领域的关键时期，加大对“高大精尖”项目、品牌项目的承接力度，提升企业市场竞争力。着力提升经营服务能力，建立大客户管理制度和资源库，重点向财力强、信用好的地方政府、平台公司，以及实力强、合同条件更客观的优质业主倾斜。
建立健全客户全生命周期服务的制度保障，准确了解客户需求，分层级落实客户拜访、履约督导、定期交流、问题响应等工作机制，优化客户服务品质。
以合力促未来发展
记者：交建公司未来发展最需要发力的地方在哪里？
宋德新：未来，公司将在公路交通、轨道交通和市政公用等基础设施领域，致力打造投、建、运、维、管总承包集成服务商。大步推进劳动、人事、分配三项制度改革。
先以试点方式大胆探索市场化选聘经营者、职业经理人制度，激发企业动力活力。通过深化改革改制，建立规范运行的法人治理结构，提升企业竞争力。
同时，抓住机遇，顺势而为，通过机制创新，大力推进产品结构、经营结构、资本结构、组织结构、人才结构、薪酬结构、绩效考核模式等七个方面的调整，努力提高企业素质，加强企业管理，大力提高经济效益，促进企业健康、快速、持续发展。■
